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Wir sind ein Beratungsunternehmen, welches auf SAP-Dienste, IT-Outsourcing und Softwareentwicklung spezialisiert ist. Wir unterstützen die Geschäftstätigkeit unserer Kunden. Deshalb lautet unser Leitmotto: IT makes business better.

Wir sind Teil der SNP-Gruppe, eines Weltmarktführers im Bereich der Transformation von SAP-Umgebungen

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Rehau: SAP, Globalisierung, Best Practices

Best SAP Practices für Polen, Serbien, Finnland und Baltikum

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REHAU, ein Weltlieferant von Produkten und Systemen für Bauwesen, Automotivindustrie und andere Industriezweige, hat vor kurzem ein Rollout von neuen optimalisierten globalen Businessprozessen und dem SAP System in Finnland, Estland, Litauen und Lettland abgeschlossen. Einige Monate vorher wurde das Projekt in Serbien gestartet. Als Partner bei der Einführung von SAP Unternehmenslösungen handelte BCC. Beide Unternehmen planen auch weitere Zusammenarbeit. Und alles hat mit dem Projekt begonnen, das für die polnische REHAU Niederlassung durchgeführt wurde.

Die Zusammenarbeit zwischen REHAU und BCC begann im Jahr 2009, wenn REHAU das Rollout von neuen Prozessen und dem SAP System in der eigenen polnischen Niederlassung plante und ein lokalansässiges Einführungsunternehmen suchte, das bereit wäre, Arbeiten im Finanzbereich zu unterstützen. Ähnlich wie an vielen Projekten solchen Typs wurde es erwartet, dass BCC über die Kenntnisse des polnischen Rechts im Bereich von Finanzen und Steuern und die Erfahrung in der Anpassung der SAP Lösungen an das polnische Recht verfügt. Der Produktivstart des Systems erfolgte im Mai 2010.

Die Kompetenzen von BCC und die Zusammenarbeit wurden von REHAU sehr hoch bewertet. Deswegen, als die Vorbereitungen auf Rollouts der Systeme in anderen Ländern begonnen, und zwar erst in Serbien und dann in Finnland und drei Baltikumländern, hat REHAU beschlossen, die Unterstützung von BCC bei diesen Projekten zu nutzen.

Während der Projekte in diesen Ländern war das Rolloutteam von REHAU ein Hauptausführender und Koordinator der Arbeiten. Die Rolle der lokalen Unterstützung im Bereich des Finanzrechts und anderer notwendiger Anpassungen wurde von den REHAU- Mitarbeitern aus diesen Niederlassungen ausgeübt, deren Geschäftskompetenzen sowie Kenntnisse der SAP Lösungen sich als ausreichend für die Festlegung der Systemanforderungen erwiesen. Die Lösung, die die Anforderungen für Serbien und Litauen berücksichtigt, wurde dagegen zusammen von dem REHAU Team und BCC Beratern vorbereitet.

BCC hat die Unterstützung im Bereich der Finanzen sowie der Materialwirtschaft und des Vertriebs gesichert. Der erhebliche Teil der BCC Tätigkeiten hat auch die Erweiterungen des SAP Standards in der ABAP-Sprache und der Schnittstellen, die auf der SAP PI Technologie (SAP Process Integration) basieren, betreffen.

Die Niederlassung in Serbien arbeitet gemäß neuen Prozessen, indem sie das SAP System schon seit März 2011 produktiv nutzt. Im Baltikum und Finnland hat der Produktivstart im September 2011 stattgefunden.

 

Die Definition der IT-Systeme lässt sich von Businessprozessen nicht trennen. In REHAU wurde das Know-how von den Prozessen und dem SAP System zusammenverbunden. Wir bauen eigene SAP Kompetenzen, indem wir die Unterstützung externer Berater im notwendigen Umfang nutzen – so kann man die Strategie der Systemwartung im Unternehmen zusammenfassen. Bei solcher Philosophie ist es manchmal unerlässlich, Dienstleistungen eines professionellen SAP Dienstleistungsanbieters zu nutzen. Über das Management und die Entwicklung des Systems für eine Weltorganisation sprechen wir mit dem Herrn Thomas Zimmerer, Abteilungsleiter für Strategische Projekte in der Region Süd- und Osteuropa von REHAU Österreich und Projektleiter des SAP Rollouts in der REHAU Gruppe.

Welche Rolle spielt die IT-Infrastruktur in einem weltweit tätigen Unternehmen, das in über 50 Ländern anwesend ist und sich mit der Herstellung und dem Vertrieb für solche anspruchsvolle Branchen wie Automotivindustrie oder Bauwesen beschäftigt?

REHAU hat sich in letzten 60 Jahren seht intensiv entwickelt. Die IT-Infrastruktur hat in größtem Teil auf dezentralisierten und selbstständig entwickelten Systemen basiert. Wir haben über verschiedene Lösungen je nach der Lokalisierung verfügt.Wir sollen uns auf dem Laufenden über die Zuverlässigkeit und Optimierung unserer Prozesse kümmern, um unsere anspruchsvollen Kunden zu unterstützen. Deswegen haben wir fast alle unsere IT-Systeme in einem neuen und modernen Kompetenzzentrum mit dem Hauptsitz in dem REHAU Unternehmen in Deutschland konsolidiert. Unter Verwendung der modernsten Technologien haben wir ein Computercluster gebildet, das gegenwärtig alle Gesellschaften der Gruppe in der Welt unterstützt.

Das mit dem SAP System verbundene Projekt bedeutet einen wichtigen Schritt zur Vereinheitlichung und Zentralisierung aller in Niederlassungen aus der ganzen Welt genutzten ERP-Systeme an einem einzigen Ort.

Die Firma REHAU ist einer der innovativen Leader ihrer Branche. Es begleitet aber auch ihre Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte. Unsere Dienstleistungen erbringen wir nach dem JIT-Modell (Just-in-Time-Transport) sowie dem JIS-Modell (Just-in-Sequence-Transport), und die Produktionsabteilungen des Unternehmens basieren auf hundertprozentiger Zuverlässigkeit der REHAU Lieferungskette. Aus diesem Grund sind die Anforderungen an die Betriebssicherheit der IT-Systeme sehr hoch.

Die Geschäftstätigkeit und IT gehen Arm in Arm. Die Prozesse können ohne IT-Unterstützung nicht definiert werden. Dagegen kann die IT-Abteilung die Lösungen ohne klare Geschäftsanforderungen nicht einführen. Fast jeder Prozess in der Gesellschaft ist durch das IT-System unterstützt. Die Werkzeuge für die Unterstützung des Unternehmens und Ausübung der Tätigkeit sind fortlaufend entwickelt und bilden neben den innovativen Produkten ein wichtiges Kriterium, das dem Unternehmen einen Vorsprungvor Wettbewerbern beim Erfüllen der Kundenbedürfnisse sichert.

Thomas Zimmerer, Abteilungsleiter für Strategische Projekte in der Region Süd- und Osteuropa, REHAU Gruppe

Die Geschäftstätigkeit und IT gehen Arm in Arm. Die Prozesse können ohne IT-Unterstützung nicht definiert werden. Dagegen kann die IT-Abteilung die Lösungen ohne klare Geschäftsanforderungen nicht einführen.

Erzählen Sie bitte über das SAP System in der REHAU Gruppe. Stellen Sie bitte seinen Funktionsumfang und territorialen Umfang vor.

SAP bildet eine strategische ERP- und Businesslösungen-Plattform für REHAU, es ist seit Langem in verschiedenem Ausmaß in mehreren Ländern anwesend.

Im Jahre 2006 wurde ein neues REHAU Projekt unter dem Namen REHAU Best Practices angefangen, das eine Optimierung der Businessprozesse und deren Harmonisierung in der ganzen Welt zwecks einer Verbesserung der Kundenbedienung in der Zukunft bestrebt. Am Anfang wurden Geschäftsmodelle überprüft. In dem nächsten Schritt wurden alle Businessprozesse wieder definiert. Jetzt bilden sie einen globalen REHAU Standard in Niederlassungen der Gruppe in der ganzen Welt.

In den Jahren 2007-2008 wurde auf der Grundlage von diesen vereinheitlichten Prozessen ein globales Template des SAP Systems gebildet. Die erste Einführung wurde in der polnischen Niederlassung in den Jahren 2009-2010 durchgeführt und hat alle Bereiche umfasst: von CRM, über den Vertrieb, die Lieferkette mit der Produktion bis zu Finanzen und HR.

Die Prozesse und Systeme des Projektes REHAU Best Practices sind schon in Polen, Serbien, Finnland, Estland sowie Lettland und Litauen implementiert. Im Jahr 2012 erfolgt der Produktivstart in dem größten mit diesem Projekt umfassten Land, nämlich in Deutschland und dann werden weitere mit dem Rollout verbundene Projekte angefangen. Im Jahr 2012 werden in unserem Unternehmen über 4000 SAP Benutzer aktiv.

Das Ergebnis vom Projekt REHAU Best Practices, das sich auf das SAP System bezieht, wird eine Vereinheitlichung und Zentralisierung aller bestehenden Lösungen (einschließlich der vorhandenen SAP Implementierungen) in einer Unternehmenslösung sein. Es umfasst alle Niederlassungen in der ganzen Welt. In der ersten Phase wird ein Rollout der businessstrategischen Produktionseinheiten durchgeführt, die für die Bedürfnisse des Bauwesens und der Industrie herstellen. Es wird bis zum Ende 2014 realisiert und danach erfolgt ein Rollout für Einheiten der Automotivbranche.

Wie erfolgt in Ihrem Unternehmen das Management, die Wartung und die Entwicklung des Systems?

Für das Management und die Wartung des Systems ist das Kompetenzzentrum IT REHAU verantwortlich. Bei Projekten oder einem hohen Bedarf an Ressourcen wird auch eine externe Unterstützung benutzt.

In dem Hauptsitz verfügen wir über ein Team von ca. 65 Personen, die das Template bilden, das System in Betrieb setzen und das Rollout-Projekt in Deutschland ausführen. Sie sind auch als ein Team für die Template-Überwachung und Help Desk für die Schlüsselbenutzer tätig.

In Wien haben wir zwei weitere Teams, jedes mit 15 Personen. Beide Teams sind von einigen externen Beratern unterstützt. In mehreren Ländern arbeiten auch die Schlüsselbenutzer, die an dem Rollout-Projekt teilgenommen haben. Sie wurden während der Projektarbeiten und der regelmässigen Treffen nach dem Rollout geschult und gegenwärtig spielen sie eine Rolle der Unterstützung der ersten Stufe. Die Unterstützung der zweiten Stufe wird dagegen durch das Team für die Template-Überwachung realisiert.

Die Projekte werden grundsätzlich durch gemischte Teams durchgeführt. Die Leitung wird von einem REHAU Mitarbeiter übernommen und an Gipfelpunkten oder in Perioden mit einem langfristigen Ressourcenbedarf werden auch externe Berater angeschlossen, die über die fachliche Erfahrung in den Bereichen verfügen, in welchen die REHAU Mitarbeiter keine Experte sind.

In dem Hauptsitz verfügen wir über ein Team von ca. 65 Personen, die das Template bilden, das System in Betrieb setzen und das Rollout-Projekt in Deutschland ausführen. In Wien haben wir zwei weitere Rollout-Teams.

Jetzt sind in nachfolgenden Ländern System-Rollouts in europäischen Gesellschaften von REHAU im Gange. Was bildet eine Grundlage der Rollouts? Wie wurde das System-Template gebildet?

Der Template-Umfang wurde aufgrund der Prozessdefinition vorbereitet. Er soll global alle Businessprozesse in allen Niederlassungen der Gesellschaft in der ganzen Welt umfassen.

Es wird das Rollout des globalen Templates und der globalen Prozesse realisiert. Die Änderungen oder Erweiterungen sind nur ausnahmeweise erlaubt und werden eingeführt, um Unterschiede zu berücksichtigen, die aus dem lokalen Recht und wichtigen Geschäftsanforderungen resultieren. Diese Ausnahmen sind strikt kontrolliert: alle müssen von der Projektleitung genehmigt werden. Das Rollout-Team ist bevollmächtigt, nur lokale Anpassungen vorzunehmen und die Organisationsstruktur zu erstellen. Alle Modifikationen des globale Templates und der Prozesse müssen von dem zentralen Team für Template-Überwachung freigegeben werden.

Die meisten lokalen Anpassungen betreffen rechtliche Anforderungen im Finanzbereich. Auch diese wurden jedoch im Rahmen letzter Rollouts sehr beschränkt.

Das FI Template wurde auf der Grundlage der Internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) entwickelt, die in den REHAU Gesellschaften weltweit in der internen Buchhaltung angewandt werden. Bestehen die Lücken, die aus den lokalen Anforderungen resultieren, so befassen wir uns nur mit diesen, die im Rahmen des Rollout-Projektes vorkommen.

Auf welche Art und Weise erfolgt der Transfer von bewährten Geschäftsverfahren (Best Practices) in dem Unternehmen zwischen einzelnen Ländern? Welche Rolle spielt SAP ERP in diesem Prozess?

Wie ich schon erwähnt habe, geben wir uns die Mühe, damit bei Rollouts in einzelnen Ländern möglichst wenige Änderungen der Businessprozesse entstehen. Falls notwendig, wird es als lokaler oder globaler Prozess definiert. Alle globalen Prozesse werden in dem System-Template modifiziert und deren Rollout in den einzelnen Ländern erfolgt in derselben Zeit.

Das Projekt, das in der polnischen Niederlassung durchgeführt wurde, war eine Piloteinführung dieser Lösung. Unser Ziel war, eine Bestätigung des Konzepts zu gewinnen und im Zusammenhang damit haben wir mehrere kleinere und größere Bemerkungen von unseren polnischen Kollegen bekommen. Wir haben mit dem CRM System angefangen, und danach nachfolgend alle Bereiche bearbeitet, wie z.B. Lieferungsprozesse oder die Produktionsplanung. Die Erfahrungen aus Polen haben wir benutzt, um unser Template zu verbessern und ab dem 1. Januar 2012 ist schon die zweite Version des SAP Templates fertig.

Oft wird eine umfangsreiche externe Unterstützung bei Einführungsprojekten auch von Grossunternehmen genutzt, die eigene Teams für Verwaltungsaufgaben und die laufende Endbenutzerunterstützung halten. Warum hat sich REHAU entschieden, eigene starke Kompetenzen zu bauen?

Das REHAU Unternehmen hat sehr weitreichende Kompetenzen im IT-Bereich und SAP System, mit dem wir schon seit etwa 20 Jahren arbeiten und wird durch Partner bei der SAP Entwicklung oder Verwaltung unterstützt. Externe Partner begleiten uns dort, wo konkrete Kompetenzen erforderlich sind oder das Unternehmen über eigene Ressourcen nicht verfügt (z.B. bei der Anhäufung von Entwicklungsarbeiten).

Weil das Projekt nicht nur das SAP System betrifft, ist es für REHAU sehr wichtig, das interne Know-how in jeder Schlüsselphase zu haben. Auch wenn Prozesse detailliert definiert sind, werden ständig wahrend des Projektes Entscheidungen bezüglich der Einzelheiten getroffen. Diese Entscheidungen üben einen riesengroßen Einfluss auf die zukünftige Geschäftstätigkeit von REHAU aus und können ausschließlich von internen Mitarbeitern getroffen werden. Deswegen ist es für uns so wichtig, unsere Kompetenzen in SAP/IT auf dem hohen Niveau zu halten.

Wie werden große IT-Projekte und Systemänderungen für mehrere Länder mit so stark differenzierten Wirtschaften und Rechtssystemen wie im Mittel- und Osteuropa geleitet?

Die Kulturunterschiede zwischen Deutschland, Osterreich und den Ländern Mittel- und Osteuropas sind bedeutsam. Besonders beim Rollout-Projekt muss sich die Arbeit der Teams abhängig von dem Land unterscheiden. Auch wenn das Rollout des globalen Templates durchgeführt wird, müssen lokale Teammitglieder voll in das Projekt engagiert werden und dieses wie ein eigenes Projekt betrachten.

Nach dem Rollout treten verschiede Unterschiede bei dem Betrieb des standardisierten Systems mit der gestalteten Struktur auf. Diese Unterschiede sind mit verschiedenen Anforderungen an den Umfang der Prüfungsintensität von Arbeitsmethoden verbunden. Trotz dieser Unterschiede haben wir aber auf der Grundlage von Meldungen, die an die Unterstützungsabteilung gerichtet werden, den Eindruck, dass alles ordnungsmäßig abläuft und dass die Benutzer versuchen, das System auf solche Art und Weise zu betreiben, wie es während der Schulungen gezeigt wurde, oder eigene Lösungen zu finden.

Die Unterschiede, die aus bestehenden Prozessen resultieren, werden in der Konzeptphase bearbeitet. Mehrere offenen Fragen können aufgeklärt werden und oft geht es nur um die Umstellung eines alten Prozesses auf einen neuen globalen Prozess. Alle Themen, die auf diese Art und Weise nicht gelöst werden können, werden detailliert bearbeitet. Falls notwendig werden rechtliche Anforderungen mit lokalen Beratern, unseren Wirtschaftsprüfern und lokalen Behörden geprüft.

Kulturunterschiede werden nur im Bereich der gemeinsamen Arbeit und bei einigen weniger bedeutsamen Problemen berücksichtigt. Die Einführungsmethodik für Rollouts bildet einen Bestandteil unseres System-Templates und ist für einzelne Rollouts nur entsprechend skaliert.

In Rechtsaspekten sind Unterschiede zwischen Europaländern nicht so groß – unabhängig davon, ob sie Mitglieder der Europäischen Union sind oder nicht. Beispielsweise sind in Serbien wenigere Rechtsunterschiede im Vergleich zu unserem Template als in Polen aufgetreten. Mehrere europäische Länder außerhalb der EU haben jedoch ihr Recht an gemeinschaftliche Normen oder Standards besser als einige Mitgliedstaaten der Finanzbuchhaltung angepasst.

Grosse Diskrepanzen treten dagegen zwischen europäischen Ländern und Staaten aus anderen Kontinenten auf.

Mitglieder eines Rollout-Teams haben verschiedene Erfahrungen und Einstellung zur Arbeit – was ist in dem Falle am wichtigsten beim Teammanagement und bei der Teammotivierung?

Für unser erfahrenes Rollout-Team bildet eine entsprechende Motivierung kein Problem. Das ist ein Projekt seiner Mitglieder und sie haben die Arbeit an den Projekten gern. Wenn Berater persönlich gewählt werden, sollen sie danach mit dem Team integriert werden, damit sie sich als vollberechtigte Mitglieder des Teams fühlen. Natürlich ist das ein längerer Prozess und deshalb wollen wir bewährte Berater möglichst lange behalten.

Die größte Herausforderung ist für uns eine volle Hingabe der Schlüsselbenutzer. Erstens sollen sie von üblichen Pflichten getrennt werden, zweitens soll ihre Einstellung zur Arbeit in eine mehr projektbezogene Arbeitsweise geändert werden und schließlich muss man sie zur Erreichung der im Projekt angesetzten Ziele motivieren. Wenn das schon erreicht wird, bilden eine möglichst schnelle und detaillierte Durchführung nachfolgender Projektphasen sowie Entwicklung des Know-hows im SAP Bereich bei den Schlüsselbenutzern das wichtigste Kriterium des Projekterfolgs.

Unsere Strategie besteht im Zusammenfügen der internen Erfahrung und der Erfahrung von externen Partnern, die uns in bestimmten Bereichen und beim Mangel an eigenen Ressourcen unterstützen.

Wie sieht die Gestaltung von IT/SAP Projekten bei REHAU aus?

Unsere Strategie besteht im Zusammenfügen der internen Erfahrung und der Erfahrung von externen Partnern, die uns in den bestimmten Bereichen und beim Mangel an eigenen Ressourcen unterstützen.

Das Projekt der Template-Bildung wurde durch den Hauptsitz in Deutschland geleitet, obwohl auch regionale Niederlassungen darin eingesetzt wurden. Rollouts werden durch das Rollout-Team geleitet, das global arbeitet, aber in Süd- und Osteuropa lokalisiert ist. Zu jedem Rollout ist eine zuständige Person aus dem bestimmten Land (z.B. ein lokaler Leiter) und eine Person aus einem regionalen Management zugeordnet. Die Schlüsselbenutzer sind dagegen ganz normale Benutzer aus lokalen Niederlassungen, die in dem Bereich arbeiten, mit dem sie sich im Rahmen des Projekts beschäftigen.

Bei diesen Projekten wurde die Rolle der lokalen Unterstützung im Bereich des Finanzrechts und anderer notwendigen Anpassungen von REHAU Mitarbeitern aus diesen Niederlassungen übernommen, deren Businesskompetenzen und Kenntnisse der SAP Lösungen ausreichend waren, damit Lösungen an serbische oder litauische Anforderungen angepasst werden können.

Während des Template-Projektes haben wir einige Beratungsunternehmen eingesetzt. Wir haben Fachleute für Sonderaufgaben (z.B. Internetverkauf, PI, Scanning-Software) benötigt, weil in REHAU keine Ressourcen und kein Know-how in diesen Bereichen verfügbar waren.

Positive Erfahrungen aus Polen haben den Grund für die Auswahl von BCC zur weiteren Zusammenarbeit gebildet. Wir sind uns dessen bewusst, das es günstiger ist, mit denselben Beratern auf die Dauer zusammenzuarbeiten als jedes Mal den Partner zu wechseln.

Mit BCC arbeiten Sie seit 2009 zusammen, als BCC an dem SAP Rollout in der polnischen REHAU Niederlassung teilgenommen hat. Danach wurde die Zusammenarbeit beim Projekt in Serbien und anderen Ländern fortgesetzt. Wie beurteilen Sie diese Zusammenarbeit?

Zuerst haben wir eine klassische Bewertung potentieller Partner für unsere Rollout-Piloteneinführung in Polen durchgeführt. Schließlich hat BCC in diesem Wettbewerb mit allen anderen Unternehmen gewonnen, und zwar dank dem besten Angebot, das sehr professionelle Berater zum günstigen Preis umfasst hat.

Diese positive Erfahrung aus Polen hat den Grund für die Auswahl von BCC zur weiteren Zusammenarbeit gebildet. Wie ich es schon erwähnt habe, ist es günstiger, mit denselben Beratern auf die Dauer zusammenzuarbeiten als jedes Mal den Partner mit den lokalen Beratern aus dem bestimmten Land zu wechseln. Lokale Fragen sind nicht so problematisch und falls wir diese gemeinsam mit BCC nicht lösen können, setzen wir einen lokalen Berater nur für die kurze Zeit ein.

BCC ist ein idealer Partner unter mehreren Aspekten. Die wichtigsten davon sind: große Flexibilität bei der Reaktion auf neue Bedürfnisse oder Projektänderungen, breiter Kompetenzumfang, Berater mit großer internationaler Erfahrung, die hoch motiviert und bereit sind, das Wissen unseren Mitarbeitern beizubringen.  Und letztendlich – gute Qualität zum günstigen Preis.

Das Gespräch geführt von: Mirosława Huk, BCC Gruppe

REHAU ist eine weltmarktführende Premiummarke, die polymerbasierte Innovationen und Systemlösungen für Bauwesen, Automotivindustrie und andere Industriezweige liefert. REHAU Bauwesen ist ein zuverlässiger Partner für Bauherren, Architekten, Entwickler sowie Einzelverkäufer und für die Branche der Fenster- und Fassadentechnologien, Bautechnologien und Installationsnetze für Infrastrukturbauwesen. REHAU unterstützt die Kraftfahrzeugindustrie bei der systematischen Bestrebung einer Design-, Komfort- und Sicherheitsoptimalisierung. Die Businesseinheit, die für die Industrie verantwortlich ist, liefert innovative Lösungen für Industrieanwendungen, beginnend mit der Möbelbranche bis hinzu Haushaltsgeräten. Das kleine Familienunternehmen hat sich seit der Gründung im Jahr 1948 mit Hilfe eigener Mittel zu einer globaltätigen Unternehmensgruppe entwickelt. Die anfängliche Tätigkeit in Deutschland und westeuropäischen Ländern wurde auf Ost- und Mitteleuropa und Nord-, Mittel- und Südamerika, und danach Asien und Australien verbreitet. Heute beschäftigt REHAU über 15 Tausend Mitarbeiter in 54 Ländern auf fünf Kontinenten und entwickelt kontinuierlich ein eigenes Verkaufsnetz.
Mehr: www.rehau.com

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