7000 pracowników przejmowanej spółki włączonych do SAP HR

Staranność pożądana

W 2006 r. należąca do Grupy Metro sieć Real przejęła markety Géant, zwiększając liczbę swoich placówek w Polsce do 49. Przejęcie wiązało się z koniecznością włączenia przetwarzania danych pracowniczych dla ponad 7000 osób do systemu SAP HR, który wspiera w Realu zarządzanie kapitałem ludzkim.

Magdalena Stalpińska, Dyrektor HR Real

Na przyjęcie tych danych należało system SAP HR przygotować, dokonując konfiguracji zgodnej z zasadami systemu wynagrodzeń obowiązującymi w sieci Géant do czasu wprowadzenia zasad obowiązujących w Real, co nastąpiło kilka miesięcy po przejęciu. Prace dotyczyły więc krytycznych dla pracowników i nowego pracodawcy informacji, a zatem projekt należało przygotować i przeprowadzić z najwyższą starannością i w jak najkrótszym czasie.

Gdzie Géant, a gdzie Real

Główną różnicą w filozofii działania obu firm już na poziomie organizacyjnym było podejście do realizacji podstawowych procesów HR. W Realu naliczanie płac i pełna obsługa części wynagrodzeniowej są scentralizowane, podobnie zresztą jak niektóre procesy kadrowe (np. zgłoszenia do ZUS), zaś w Géant większość procesów była zdecentralizowana.

Tak odmienne podejścia w znacznym stopniu utrudniały projekt, gdyż różnice dotyczyły już nie tylko aspektu, umownie mówiąc, „technicznego”, ale również podejścia do newralgicznych funkcji obszaru HR. Dodajmy do tego aspekty ściśle techniczne, których zakres też był bardzo szeroki – od sposobu przechowywania danych poczynając, a na uprawnieniach kończąc.

Wszystkie te różnice sprawiły, że mieliśmy do czynienia z dwoma zupełnie różnymi modelami systemu.

Gdzie Kapla, a gdzie SAP

Każdy projekt migracyjny rodzi problemy wynikające z różnic pomiędzy „starym” a „nowym” systemem informatycznym. W przypadku omawianego projektu różnice między systemem Kapla (aplikacją kadrowo-płacową używaną przez sieć Geant) a SAP HR były bardzo duże – zarówno w modelu kadrowym, jak i w modelu systemu wynagrodzeń.

Warto przytoczyć kilka przykładów, ilustrujących wyzwania projektowe:

• Naliczanie stażu pracy.W Kapli naliczanie stażu odbywało się na podstawie sumowania okresów nauki w kilku szkołach. To wymusiło dodatkową weryfikację danych osób zatrudnionych w Géant w bazie danych w Kapli oraz ich poprawienie. Dopiero wówczas można było przenieść do SAP informacje o czasie nauki zaliczanym do stażu i koniecznym do wyliczenia wymiaru urlopu.
• Podgrupy pracowników. W systemie Kapla brakowało podgrup pracowniczych w takim znaczeniu, w jakim występują one w systemie SAP. W Kapli grupowanie pracowników bardziej odpowiada podziałowi, jaki w SAP jest tworzony dla funkcji. Dlatego musieliśmy zmierzyć się z problemem przygotowania w Kapli plików z historią zmian podgrup pracowniczych i zmian podobszarów kadrowych. W związku z tym trzeba było zrezygnować z migracji podgrup pracowniczych na rzecz migracji danych o zmianach sklepów (zmiany podobszarów kadrowych). Wpłynęło to na konfigurację w SAP HR-PY (Payroll) kontroli dostępu składników wynagrodzenia do podgrup pracowników, która w tej sytuacji mogła być zrealizowana dopiero od 1 marca 2007 r. Należało również zmienić podejście do migracji infotypu 0008 Wynagrodzenie podstawowe. W tej sytuacji datę początkową ostatniego rekordu trzeba było wyznaczyć również na 1 marca 2007 r.
• Naliczanie płac. Pewne składniki wynagrodzeń należało naliczyć w Kapli, by w SAP HR nie doszło do błędnego skalkulowania podatku, składek czy wygenerowania błędnych PIT-ów.
• Czas pracy. Specyficzne dla systemu Kapla było ewidencjonowanie przepracowanych godzin będących podstawą naliczania urlopu. Były one rejestrowane łącznie z godzinami ponadnormatywnymi. W związku z tym składnik musiał zostać ponownie wyliczony na potrzeby migracji w taki sposób, by zawierał tylko liczbę faktycznie przepracowanych godzin w okresie rozliczeniowym.

Pod presją

Prowadzenie przez kilka miesięcy, od momentu przejęcia sieci Géant, równoległej obsługi dwóch systemów nastręczało bardzo dużo problemów, a realizacja pełnego zbioru procesów dla łącznie ponad 14 tysięcy pracowników była praktycznie niemożliwa.

Z punktu widzenia nowego pracodawcy kluczowe było więc jak najszybsze przeniesienie danych pracowników byłego Géant do systemu „realowskiego” oraz rozliczenie już w nowym systemie. W związku z tym należało zadbać o dostępność zasobów i odpowiednią organizację prac po trzech stronach: w Realu, BCC, a także w firmie Chemak, która odpowiadała za system Kapla i przygotowanie plików do migracji danych do SAP.

Presja czasu była istotna w praktycznie każdej fazie projektu – od przygotowania koncepcji wdrożenia (kiedy należało na nowo tworzyć algorytmy naliczania składników wynagrodzenia), po przygotowanie do startu produkcyjnego. Nie pozostawało wiele czasu na konfigurację i testy naliczania listy płac, co utrudniło weryfikację naliczania nowych składników wynagrodzenia.

Pomocna tutaj okazała się prosta zależność wynikająca z organizacji naliczania list płac w postaci dwóch cyklów dla wypłat na koniec miesiąca i wypłat realizowanych do dziesiątego dnia każdego miesiąca. Pozwalało to tym samym na rozbicie zarówno samych testów, jak i wsparcia startu produkcyjnego na mniejsze fazy, niwelujące ryzyko wystąpienia i konsekwencje ewentualnych błędów.

Dodatkowym utrudnieniem było rozproszenie geograficzne przyszłych użytkowników systemu. Należy pamiętać o tym, że użytkownicy kadrowi, którzy musieli zostać przeszkoleni w krótkim czasie, są rozsiani po całej Polsce. Biorąc pod uwagę wszystkie te wyzwania, kluczową sprawą było przygotowanie i egzekwowanie harmonogramu przedsięwzięcia.

Ostatecznie projekt, rozpoczęty w grudniu 2006 r., trwał tylko trzy miesiące i zakończył się sukcesem. Pierwsze naliczenie płac dla nowych pracowników w systemie SAP HR zostało przeprowadzone na przełomie marca i kwietnia 2007 r.

Newralgiczna współpraca

W grę wchodziły tutaj zarówno wewnętrzne wsparcie realizowane przez MGI (spółka Grupy Metro odpowiedzialna za rozszerzenie uprawnień do struktury administracyjnej), tzn. obszary i podobszary kadrowe, podgrupy pracownicze oraz obszary rozliczenia listy płac, jak i wsparcie realizowane przez doświadczonych pracowników Real, pracowników firmy Chemak odpowiedzialnych za przygotowanie danych do migracji oraz konsultantów BCC zarówno z pierwszej linii wdrożenia, jak również pozostających „w odwodzie” konsultantów serwisowych z Działu Usług Outsourcingowych BCC (aktualnie All for One Poland), którzy na bieżąco wspierają użytkowników Real w procesach HR.

W kluczowym momencie startu produkcyjnego razem pracowały praktycznie wszystkie wymienione zespoły, tworząc całość, poza którą nie miały prawa wyjść ewentualne problemy, które mogłyby wpłynąć na pracę użytkowników końcowych. Właściwe zazębienie prac tych wszystkich zespołów, oprócz rzeczywistego wyzwania projektowego, a także ich pełne zaangażowanie, stanowiły ostateczny klucz do powodzenia projektu.

Różne podejścia do realizacji procesów HR, odmienności systemów zarówno pod kątem biznesowym, jak i technicznym oraz presja czasu – wszystko to zdecydowało o wysokim stopniu trudności projektu, który nie pozostawiał jakiejkolwiek swobody manewru, zmiany terminów prac. W takiej sytuacji tylko dobre zaplanowanie harmonogramu projektu, pełne zaangażowanie wszystkich stron, a czasem wręcz czysto ludzka cierpliwość i zrozumienie pozwalają na skuteczne przeprowadzenie projektu. Należy także podkreślić, że największy wysiłek zawsze leży po stronie organizacji, która realizuje taki projekt – niezależnie od zaangażowania partnera wdrożeniowego.

Sama wiedza osób, nawet z dużym doświadczeniem, nie wystarcza, gdy w ciągu trzech miesięcy zatrudnienie w centralnym dziale płac wzrasta o 100%, odpowiedzialność nie jest liczona kategoriami obsłużenia 50 pracowników, lecz całej hali marketu, a nawet 2-3 takich hal, a priorytetem firmy jest ciągłe utrzymywanie wysokiego poziomu obsługi kadrowo-płacowej pracowników. Konieczna jest dogłębna świadomość zachodzących zmian, umiejętność błyskawicznego przewidywania skutków podejmowanych działań i nie mniej szybkiego podejmowania wiążących decyzji, które do łatwych w tym projekcie nie należały.

Tym samym wyznaczenie osób odpowiedzialnych za projekt i nadanie im odpowiednich uprawnień pozwalających na skuteczne egzekwowanie działań zarówno w dół, jak i w górę organizacji jest elementem, który każda firma powinna wziąć pod uwagę na długo przed rozpoczęciem tego rodzaju projektu.