Ujednolicenie procesów biznesowych w korporacji
W dużych korporacjach międzynarodowych istnieje potrzeba ujednolicenia procesów biznesowych funkcjonujących w ramach poszczególnych jednostek organizacyjnych grupy. Dzięki temu firma może dysponować spójnymi informacjami, niezbędnymi do prawidłowego zarządzania przedsiębiorstwem.
Należy zaznaczyć, że pełne ujednolicenie procesów biznesowych w skali korporacji nie jest możliwe, ze względu na konieczność uwzględniania specyficznych wymagań lokalnych zgłaszanych przez poszczególne podmioty. Lokalna specyfika może dotyczyć wymagań prawnych wynikających z krajowego ustawodawstwa lub może być związana z różnicami w działalności operacyjnej (produkcyjnej, usługowej) poszczególnych jednostek organizacyjnych.
Dlatego też konieczny jest podział procesów biznesowych w organizacji na procesy wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych i procesy lokalne, charakterystyczne dla wybranych spółek lub oddziałów.
Podział procesów biznesowych na dwie powyższe grupy (procesy wspólne, procesy lokalne) jest podziałem umownym, który jest inny w każdej korporacji. To, jak przebiega linia podziału, w dużym stopniu zależy od determinacji centrali w wypracowaniu i wprowadzeniu wspólnego rozwiązania, ...
Pełna treść dostępna po zalogowaniu
Ujednolicenie procesów biznesowych w korporacji
W dużych korporacjach międzynarodowych istnieje potrzeba ujednolicenia procesów biznesowych funkcjonujących w ramach poszczególnych jednostek organizacyjnych grupy. Dzięki temu firma może dysponować spójnymi informacjami, niezbędnymi do prawidłowego zarządzania przedsiębiorstwem.
Należy zaznaczyć, że pełne ujednolicenie procesów biznesowych w skali korporacji nie jest możliwe, ze względu na konieczność uwzględniania specyficznych wymagań lokalnych zgłaszanych przez poszczególne podmioty. Lokalna specyfika może dotyczyć wymagań prawnych wynikających z krajowego ustawodawstwa lub może być związana z różnicami w działalności operacyjnej (produkcyjnej, usługowej) poszczególnych jednostek organizacyjnych.
Dlatego też konieczny jest podział procesów biznesowych w organizacji na procesy wspólne dla wszystkich jednostek organizacyjnych i procesy lokalne, charakterystyczne dla wybranych spółek lub oddziałów.
Podział procesów biznesowych na dwie powyższe grupy (procesy wspólne, procesy lokalne) jest podziałem umownym, który jest inny w każdej korporacji. To, jak przebiega linia podziału, w dużym stopniu zależy od determinacji centrali w wypracowaniu i wprowadzeniu wspólnego rozwiązania, a także siły przebicia i determinacji poszczególnych oddziałów w obronie rozwiązań lokalnych.
Na przykład proces wspólny może zakładać współpracę z zewnętrzną firmą spedycyjną. W tym przypadku w ramach procesów wspólnych definiowane są kroki związane z obsługą dostaw wychodzących przez zewnętrzny podmiot, z uwzględnieniem odpowiedniego rozliczenia kosztów transportu (rozliczenie kosztu usług transportowych). Procesem lokalnym z kolei może być obsługa dostaw wychodzących z wykorzystaniem własnej bazy transportowej. W tym wypadku należy pamiętać o zmianach w regułach rozliczenia kosztów wynikających z konieczności uwzględnienia kosztów utrzymania oraz eksploatacji ponoszonych przez podmiot lokalny.
Innym przykładem procesu wspólnego może być ewidencja podatku od towarów i usług (podatek VAT) w oparciu o obowiązujące dyrektywy Unii Europejskiej. W tym wypadku ewidencja obowiązku podatkowego odbywa się w momencie rejestracji dokumentu księgowego według daty utworzenia dokumentu. Wymogiem lokalnym może być natomiast rejestracja podatku w oparciu o inną datę (dedykowana data powstawania obowiązku podatkowego), wynikającą z przepisów obowiązujących w danym kraju.
Wydzielenie i opisanie procesów wspólnych oraz lokalnych w korporacji jest przedsięwzięciem trudnym, wymagającym współpracy centrali oraz wszystkich spółek wchodzących w skład grupy. Zadanie to może być łatwiejsze, jeżeli skorzystamy z pomocy narzędzi wspierających zarządzenie dużym przedsiębiorstwem. Zawarte w nich standardowe procesy mogą stanowić dobry punkt wyjścia do opisu docelowych procesów firmy. Systemem, na którym można oprzeć definiowanie procesów wspólnych oraz lokalnych, może być zintegrowany system SAP ERP.
W poniższym artykule zebrano doświadczenia firmy SNP zdobyte podczas projektów opracowania rozwiązań referencyjnych dla korporacji międzynarodowych z uwzględnieniem ich implementacji w konkretnych jednostkach organizacyjnych. Na ogólnym poziomie przedstawiono charakter tego typu projektów, ich różnorodność oraz główne ryzyka projektowe z uwzględnieniem przykładowych sposobów ich ograniczania.
Opis procesów wspólnych
Na początek zastanówmy się, jak podejść do wyodrębnienia i opisania procesów wspólnych w dużej, międzynarodowej lub wielooddziałowej organizacji. Poniżej zebrano podstawowe pytania. Odpowiedź na nie powinna być punktem wyjścia przed przystąpieniem do planowania prac związanych z opisem procesów wspólnych.
Czy w centrali korporacji jest zgromadzona wiedza o zakresie oraz przebiegu procesów w poszczególnych oddziałach? Należy sprawdzić, jaki jest stopień szczegółowości tej wiedzy, czy dotyczy ona wszystkich obszarów działania i podmiotów na zadowalającym poziomie.
Czy korporacja jest jednolitą organizacją, czy też występują wyraźne podziały wynikające z uwarunkowań historycznych (np. duża autonomia lokalnych spółek jako pozostałość wcześniejszych przejęć). Jaki wpływ poszczególne jednostki będą miały na wypracowanie rozwiązania wspólnego? Jaki będzie zakres procesów wspólnych oraz wynikający z tego zakres rozwiązań lokalnych? Jaki będzie zakres odpowiedzialności na poziomie centrali oraz na poziomie poszczególnych podmiotów? Odpowiedzi na te pytania w dużej mierze zależą od stopnia scentralizowania firmy oraz ewentualnych różnic w profilach działalności operacyjnej.
Czy w korporacji można stworzyć zespół osób, które będą w stanie wypracować rozwiązanie wspólne dla wszystkich podmiotów? Członkowie zespołu powinni mieć bardzo dobrą, szczegółową wiedzę o procesach w organizacji, obejmującą wszystkie obszary, które mają być objęte opisem.
Czy opis procesów biznesowych będzie osadzony w konkretnym narzędziu informatycznym i w jakim zakresie przewidziane jest wsparcie firm zewnętrznych wspierających wdrożenia systemów informatycznych? Czy poszczególne oddziały wykorzystują już konkretne narzędzie informatyczne lub czy planowane jest wykorzystanie takiego narzędzia w przyszłości? O ile trudno sobie dziś wyobrazić, by tego typu przedsięwzięcie mogło się odbywać bez użycia systemu IT, o tyle wsparcie firmy zewnętrznej i zasięg wdrożenia to bardzo ważne zagadnienia, szczególnie przy planowaniu budżetu.
Jaki jest harmonogram wdrażania rozwiązań wspólnych w poszczególnych spółkach korporacji? W dużych organizacjach kolejność obejmowania podmiotów rozwiązaniem lub podział na grupy, które będą objęte kolejnymi etapami, może wynikać z bardzo różnych kluczy (np. jako pierwsze spółki o szerokim zakresie działalności i wielu procesach, lub o wąskim profilu działalności, najmocniejsze w grupie, o najlepiej usystematyzowanych procesach, lub takie, gdzie potrzeba wdrożenia jest najbardziej paląca).
Jakie środki finansowe mogą być przeznaczone na wypracowanie opisu procesów wspólnych? Odpowiadając na to pytanie, należy pamiętać, że koncepcja procesów wspólnych to część całego projektu o przeznaczony na to budżet powinien być określony proporcjonalnie do innych etapów.
W jakim zakresie powinny być wykorzystane produkty wcześniejszych projektów realizowanych w korporacji? Główne czynniki to jakość, zakres i funkcjonalność rozwiązań oraz możliwość ich rozszerzenia i integracji z nowymi narzędziami.
Jaki będzie poziom szczegółowości opisu procesów biznesowych? Jakie standardy dokumentacyjne powinny być zachowane podczas przygotowania opisu procesów wspólnych? Tu warto wywarzyć potrzebę szczegółowej dokumentacji z nakładem pracy na jej przygotowanie. Pamiętajmy o tym, by czas potrzebny na przygotowanie dokumentacji wliczyć w budżet projektu.
Jak widać, w efekcie każdy taki projekt będzie przebiegał inaczej, tak aby uwzględnić specyfikę danej firmy. Przykładowo koncepcja opisu procesów wspólnych może być realizowana jako:
- projekt z niewielkim udziałem poszczególnych jednostek organizacyjnych, zakładający wykorzystanie wybranego systemu informatycznego (np. SAP ERP, SAP BI) oraz zasobów wewnętrznych korporacji; w czasie projektu zostaną wykorzystane produkty wypracowane podczas wcześniejszych projektów,
- projekt ze znacznym udziałem kluczowych jednostek organizacyjnych (przykładowo reprezentujących typowe obszary działalności operacyjnej), zakładający wykorzystanie konkretnego systemu informatycznego, zasobów wewnętrznych korporacji oraz zasobów zewnętrznych (przykładowo konsultanci SAP z firm wdrożeniowych); w czasie projektu nie zostaną wykorzystane produkty wypracowane podczas wcześniejszych projektów.
Procesy lokalne
Uzupełnieniem opisu procesów wspólnych jest opis procesów lokalnych. Stanowią one rozszerzenie i uzupełnienie opisu o pozostałe, charakterystyczne dla wybranych oddziałów procesy biznesowe, tak by rozwiązanie objęło kompletny zbiór procesów w organizacji, uwzględnionych w zakresie projektu. Opis procesów lokalnych wykonuje się po zakończeniu prac nad opisem procesów wspólnych.
W niektórych wypadkach wypracowany na potrzeby lokalnej spółki proces jest na tyle uniwersalny, że korporacja może zdecydować się na zaakceptowanie go jako nowego procesu wspólnego. Bywa tak głównie w sytuacjach, kiedy dotychczasowe procesy wspólne nie zaspakajają wszystkich wymagań biznesowych. Na przykład gdy w związku ze zmienianą sytuacji na rynku następuje ewolucja wymagań biznesowych.
System referencyjny dla procesów wspólnych
Zatwierdzony opis procesów wspólnych, przygotowany pod kątem konkretnego rozwiązania informatycznego (np. systemu zintegrowanego SAP ERP), stanowi punkt wyjścia do opracowania systemu referencyjnego (template). Taki system przygotowywany jest w celu sprawdzenia przebiegu wszystkich procesów wspólnych przed pierwszym produktywnym wykorzystaniem w organizacji.
Ponieważ opis procesów wspólnych może być opracowany na dość ogólnym poziomie, konieczne jest zaplanowanie fazy koncepcji. Jej celem jest mapowanie wymagań biznesowych przedstawionych w opisie procesów wspólnych do poszczególnych funkcjonalności dostępnych w konkretnym systemie informatycznym.
Koncepcja musi być poszerzona o szczegółowy opis ustawień konfiguracyjnych danego rozwiązania informatycznego, tak aby możliwe było późniejsze przygotowanie wszystkich procesów w tym systemie, bez konieczności organizowania dodatkowych warsztatów mających na celu uszczegółowienie wymagań.
Po fazie opracowania koncepcji szczegółowej powinna nastąpić faza realizacji. Podczas tej fazy system informatyczny jest konfigurowany, przygotowywane są rozszerzenia standardowej funkcjonalności zgodnie z oczekiwaniami biznesowymi. Następnie system jest zasilany przykładowymi danymi i wykonywane są testy przebiegu procesów wspólnych. Przygotowując dane testowe, warto pamiętać, by ich struktura i różnorodność odpowiadała danym rzeczywistym, które docelowo zasilą system. Pozwoli to na dokładne sprawdzenie rozwiązania i wyłapanie przypadków nietypowych.
Obie fazy wdrożenia (koncepcja szczegółowa oraz realizacja) powinny się zakończyć formalną akceptacją ich produktów. W przypadku fazy realizacji akceptowany jest system referencyjny. Następnie stanowi on podstawę do prac wdrożeniowych mających na celu uruchomienie procesów wspólnych w poszczególnych jednostkach organizacyjnych korporacji.
Template a procesy lokalne
Uruchomienie procesów wspólnych w korporacji może być realizowane w różny sposób, z uwzględnieniem liczby jednostek organizacyjnych, w których równocześnie są uruchamiane te procesy. Stosunkowo proste rozwiązania referencyjne mogą być implementowane jednocześnie w większej liczbie spółek. Duże przedsięwzięcia wdrożeniowe (np. wdrożenie systemu informatycznego obejmującego wszystkie główne obszary działalności) są zwykle implementowane etapami, po jednej jednostce organizacyjnej.
Podczas lokalnego wdrożenia szczegółowo jest analizowana funkcjonalność dostępna w systemie referencyjnym oraz opisywane są wszystkie zmiany dla procesów lokalnych.
Jak już wspomniano, procesy lokalne mogą być adoptowane jako nowe procesy wspólne. W takim wypadku należy się upewnić, że ustawienia systemu referencyjnego są aktualizowane równolegle z pracami projektowymi dotyczącymi danej jednostki organizacyjnej.
Uruchomienie produktywne nowych procesów wspólnych w innych oddziałach korporacji jest zwykle przedmiotem osobnych projektów, realizowanych w późniejszym czasie. Organizacje potrzebują czasu, by się przygotować do wykorzystania nowych funkcjonalności.
Podczas projektu typu roll-out (czyli wdrożenia systemu referencyjnego w lokalnej spółce) można wyodrębnić następujące główne działania:
- analiza zakresu systemu referencyjnego,
- opis procesów lokalnych dla nowych funkcjonalności, które nie są dostępne w systemie referencyjnym,
- opis ustawień systemowych dla procesów lokalnych/nowych funkcjonalności,
- opis oraz konfiguracja struktur organizacyjnych dla nowej jednostki organizacyjnej (na bazie struktur systemu referencyjnego),
- aktywowanie odpowiednich procesów referencyjnych (aktywacja procesów wspólnych dla nowego podmiotu),
- migracja danych testowych dla procesów wspólnych,
- testy procesów wspólnych,
- konfiguracja oraz przygotowanie rozszerzeń systemowych dla procesów lokalnych,
- migracja danych testowych w zakresie procesów lokalnych,
- testy procesów lokalnych,
- testy akceptacyjne dla procesów wspólnych oraz lokalnych,
- szkolenia dla użytkowników kluczowych oraz końcowych,
- migracja danych podstawowych oraz transakcyjnych w ramach przygotowania startu produktywnego,
- uruchomienie produktywne systemu,
- wsparcie produktywnego wykorzystania systemu.
Ryzyko i jak sobie z nimi radzić
Poniżej zebrano najważniejsze ryzyka związane z projektem budowy wzorca systemu dla korporacji oraz proponowane czynniki ich ograniczenia.
Zbyt ogólny opis procesów wspólnych oraz brak zdefiniowania najważniejszych pojęć używanych w dokumentacji projektowej. Należy pamiętać, że w poszczególnych fazach projektu z opisu będzie korzystało wiele osób, często takich, które nie uczestniczyły przygotowaniu opisu procesów. Brak precyzji i zbyt wysoki poziom ogólności może w skrajnych przypadkach doprowadzić do niezrozumienia procesu i przygotowania błędnej koncepcji konfiguracji. Aby ograniczyć to ryzyko, konieczna jest precyzyjna informacja o poziomie szczegółowości dokumentacji (szablony oraz przykładowe dokumenty), a także zorganizowanie spotkania (kick-off), na którym zostaną omówienie produkty tej fazy oraz przedstawiony harmonogramu prac. Należy też wyznaczyć osoby odpowiedzialne za przygotowanie produktów fazy.
Zbyt szczegółowy opis wybranych procesów wspólnych oraz zbyt ogólny opis pozostałych procesów wspólnych. Przykładowe czynniki ograniczenia tego ryzyka to szczegółowy harmonogram prac, monitorowanie postępów oraz reagowanie na ewentualne opóźnienia, wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie produktów fazy.
Trudności z mapowaniem wymagań zebranych w opisie procesów wspólnych na funkcjonalności systemu informatycznego. Ryzyko to może wystąpić w sytuacji, gdy opis procesów traktuje się jedynie jako projekt biznesowy, w oderwaniu od systemu informatycznego. Można je ograniczyć poprzez zaangażowanie w przygotowanie opisu procesów wspólnych osób znających system informatyczny wybrany do opracowania systemu referencyjnego. Dodatkowo do opisu procesów wspólnych warto dodać opisy sposobu implementacji rozwiązania w konkretnym systemie informatycznym, a w harmonogramie prac zaplanować czas na omówienie sposobu implementacji wymagań biznesowych dla konkretnych procesów.
Duża liczba tematów otwartych zidentyfikowanych podczas testów procesów wspólnych przeprowadzonych w systemie referencyjnym. Przykładowe czynniki ograniczenia ryzyka to szczegółowe opisanie sposobu implementacji konkretnych wymagań biznesowych w systemie informatycznym podczas fazy koncepcji oraz przeprowadzenie testów częściowych, mających na celu przedstawienie wybranych funkcjonalności we wczesnej fazie projektu. Od strony formalnej należy pamiętać o akceptacji wszystkich głównych produktów (opis procesów wspólnych, koncepcja szczegółowa dla procesów wspólnych, testy częściowe/końcowe na systemie rozwojowym, testy częściowe/końcowe na systemie testowym).
Duża liczba procesów lokalnych zidentyfikowanych podczas projektu roll-out. Ryzyko to można ograniczyć poprzez zaangażowanie wszystkich jednostek organizacyjnych korporacji w wypracowanie opisu procesów wspólnych i zobowiązanie ich do formalnego zaakceptowania opisu tych procesów. Zakres procesów wspólnych powinien obejmować wszystkie główne obszary działalności firmy oraz powinien być wystarczający do efektywnego prowadzenia działalności.
Wiedza i doświadczenie
Korzyści, jakie można osiągnąć z ujednolicenia procesów biznesowych w skali korporacji i możliwości gromadzenia i przetwarzania danych w jednym spójnym i wydajnym rozwiązaniu, są duże. Jednak droga do nich jest daleka. Opracowanie rozwiązań referencyjnych, a następnie ich implementacja w kolejnych oddziałach czy spółkach korporacji, z uwzględnieniem procesów lokalnych, to zadanie bardzo ambitne. Dobrą wiedzę o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i znajomość uwarunkowań biznesowych warto połączyć z potencjałem firmy konsultingowej, znającej system, w którym procesy będą realizowanie, oraz mającej doświadczenie w realizacji podobnych projektów.
