Zła organizacja przedsięwzięcia wdrożeniowego
Jednym z warunków powodzenia wdrożenia jest prowadzenie przedsięwzięcia według z góry ustalonej metodyki wdrożeniowej. Metodyka określa organizację projektu, precyzuje kolejność działań, a także ich produkty (tzw. kamienie milowe). Dzięki możliwości weryfikacji produktów poszczególnych faz wdrożenia, klient może kontrolować postępy procesu wdrożenia.
Wdrożenie systemu informatycznego klasy ERP jest przedsięwzięciem złożonym, dotyczącym wielu obszarów przedsiębiorstwa. Dlatego tak ważne są działania koordynujące pracę poszczególnych zespołów wdrożeniowych (np. finansów, sprzedaży, zaopatrzenia), leżące przede wszystkim w gestii zarządzającego przedsięwzięciem (kierownika projektu).
Tymczasem zdarza się, że w celu obniżenia kosztów wdrożenia firma wdrożeniowa ogranicza budżet przeznaczony na zarządzanie projektem i koordynację działań wdrożeniowych poszczególnych części systemu. Często też firmy wdrożeniowe nie mają doświadczenia w samodzielnej organizacji dużych przedsięwzięć.
Oba czynniki zwiększają ryzyko niepowodzenia wdrożenia, a także mogą przyczynić się do wydłużenia jego czasu i wzrostu kosztów.
Słaba znajomość polskiej specyfiki prawnej
Dotyczy to przede wszystkim tzw. konsultantów korporacyjnych – pracowników międzynarodowych korporacji, którzy wdrażają system w oddziałach firmy w różnych krajach.
Niejednokrotnie rezultatem takiego wdrożenia (tzw. roll-outu) jest system niezgodny z polskimi wymaganiami rachunkowymi (a więc sprzeczny z polskim prawem), nie uwzględniający potrzeb polskiej spółki koncernu, a jedynie potrzeby związane z raportowaniem do centrali koncernu.
Często podczas takich wdrożeń korporacyjnych nie szkoli się (lub szkoli się niedostatecznie) użytkowników systemu, nie przygotowuje się jakiejkolwiek dokumentacji dla użytkowników.
Użytkownicy niechętnie korzystają z systemu, nieprzystającego do ich wymagań lub wręcz nie potrafią go wykorzystywać. Czas i pieniądze, włożone we wdrożenie korporacyjne, idą na marne. System nie działa tak jak powinien, nie rozwiązano żadnego żywotnego interesu polskiej firmy, a napięcia na linii firma w Polsce – centrala narastają.
Niedostateczna dbałość o transfer wiedzy
Zadaniem firmy wdrożeniowej jest taka edukacja pracowników klienta, aby po zakończeniu wdrożenia byli oni w stanie samodzielnie użytkować system.
Niedostateczna ilość szkoleń, nieprzekazywanie podczas wdrożenia pełnej wiedzy o funkcjonowaniu systemu, fakt iż wiele firm, by zdobyć klienta, w przedstawianej ofercie zmniejsza budżet przeznaczony na szkolenia – mszczą się zazwyczaj już po zakończeniu wdrożenia.
Skutki tych „oszczędności” mogą być dwojakie: konieczność zakupu dodatkowych konsultacji zewnętrznych, gdy pracownicy nie są w stanie rozwiązać problemu samodzielnie, bądź duże wydatki na kolejne, nieplanowane wcześniej szkolenia pracowników.
Za mało dbałości o dokumentację wdrożeniową
Dokumentacja wdrożeniowa, instrukcje użytkowników – to po szkoleniach kolejne elementy warunkujące samodzielność pracowników w pracy z systemem po zakończeniu wdrożenia. Dokumentacja ma na celu umożliwić samodzielne rozwiązanie problemów, związanych z funkcjonowaniem systemu, bez konieczności wzywania konsultantów z zewnątrz.
Jeśli pracownicy nie są w stanie samodzielnie rozwiązywać choć części problemów, stwarza to konieczność zakupu dodatkowych, nieplanowanych konsultacji zewnętrznych.
Niedostateczna liczba doświadczonych konsultantów
Firma wdrożeniowa, posiadająca zaledwie kilku czy, w przypadku dużego systemu ERP, nawet kilkunastoosobowy zespół doświadczonych konsultantów, nie jest w stanie realnie zagwarantować bezpieczeństwa przedsięwzięcia.
Różne sytuacje – odejścia konsultantów, choroby, urlopy i inne wypadki losowe, mogą tym więcej zagrażać bezpieczeństwu wdrożenia, im mniejszy jest zespół konsultantów firmy wdrożeniowej.
W przypadku dużego zespołu doświadczonych konsultantów nie ma problemu z zastępstwem niedostępnej osoby.
