IT interim management

IT interim manager to zwykle wysokiej klasy specjalista z dużym doświadczeniem zarówno w działach IT, jak i na menedżerskich stanowiskach biznesowych. To człowiek do specjalnych poruczeń, zatrudniany na czas realizacji konkretnego zadania.

Dzięki swoim kompetencjom może proponować kierunki zmian, doradzać, przygotowywać plan działania i wdrażać go w życie. Może zostać kierownikiem dużego projektu informatycznego, np. wdrożenia systemu ERP, może na czas określony przejąć zarządzanie infrastrukturą IT firmy w celu przeprowadzenia zaplanowanych zmian.

Interim – rewelacja czy absurd?

Tyle teorii. Jednak często wydaje się, że w praktyce to się nie może udać. Nie można przecież wpaść do firmy, porządzić trochę i wskoczyć do następnej. Przecież prawdziwą wartość buduje się z czasem, opierając się na długofalowej współpracy i trwałej relacji stron. Aby być dobrym menedżerem, trzeba znać i rozumieć firmę i jej biznes. Jaki może być pożytek z menedżera, który już na początku pracy wie, że nie zostanie tu na stałe? Jaki jest sens zatrudniać kogoś, kto jeszcze nie podjął pracy, a już mówi, że odejdzie?

Warto bliżej przyjrzeć się temu zagadnieniu, bo być może uda się znaleźć niebanalne odpowiedzi lub skierować nasze myślenie na nowe, inspirujące tory.

Na stałe

Co rozumiemy pod pojęciem „praca na stałe”? Co rozumieliśmy pod tym pojęciem 20-30 lat temu? Czy praca na stałe oznacza wierność jednemu pracodawcy aż do emerytury, czy też, że nie opuszczę cię dopóty, dopóki nie znajdę atrakcyjniejszej pracy?

Długość czasu pracy w jednej firmie to wypadkowa umowy, okresu wypowiedzenia, atrakcyjności postrzegania pracownika przez firmę i firmy przez pracownika w momencie rozpoczynania pracy. Następnie ta atrakcyjność jest rewidowana przez upływający czas.

Bez wchodzenia w polemikę, czy optymalny czas pracy to rok, trzy lata czy pięć lat, nie ulega wątpliwości, że średni okres zatrudnienia w jednej firmie ulega skróceniu. Ewoluuje również nasze patrzenie na ludzi często zmieniających pracę. To, że tak naprawdę nie wiążemy się na stałe, jest bezdyskusyjne. Większej roli natomiast nabiera sposób, w jaki wchodzimy we wzajemną relację zawodową i jak z niej wychodzimy.

Być może „tymczasowo” oznacza bezpieczniej dla obu stron. Może to po prostu nazwanie po imieniu zjawiska, które i tak występuje pod innymi nazwami, i świadome zarządzanie zarówno okresem startu, jak i zakończenia współpracy.

Odchodzę, po mnie potop

Przyjrzyjmy się, jak tradycyjnie wygląda przekazanie pałeczki przy rozstawaniu się pracownika lub menedżera z firmą.

Scenariusz 1. Idealny: Po długim okresie udanej współpracy przychodzi impuls do zmiany. Pojawia się telefon od head huntera, propozycja jest interesująca zarówno od strony finansowej, jak i rozwojowej, oszacowane ryzyko zmiany pracy jest relatywnie małe w stosunku do przewidywanych profitów – zapada decyzja. Okres wypowiedzenia wynosi trzy miesiące, w firmie istnieją zasoby z odpowiednim potencjałem, aby zastąpić odchodzącego pracownika, kilka osób awansuje i odbywa się rekrutacja na niższe stanowisko, gdzie w efekcie powstał wakat. Działający wcześniej system zastępstw i wzorcowo prowadzona dokumentacja czynią ten proces łatwym i płynnym w realizacji.

Scenariusz 2. Najczęstszy: Po długim okresie udanej współpracy pracownik zaczyna szukać nowej pracy. To zadanie staje się bardziej priorytetowe niż nawał bieżących zajęć, spada zaangażowanie w dotychczasową pracę i chęć inwestowania w miejsce, które i tak planuje się porzucić. Jednocześnie narasta presja kierownictwa na wykonywanie nowych zadań i wdrażanie nowych projektów. Psują się relacje, coraz wyraźniej rysuje się rozbieżność interesów. Proces przekazania obowiązków jest trudny.

Scenariusz 3. Bywa i tak: Odchodzę, po mnie choćby potop. Nareszcie mnie ktoś doceni. Teraz to ja wam pokażę. Bywa, że tłumiona przez długi okres złość teraz się ujawnia w skumulowanej postaci.

Oczywiście przedstawione scenariusze to tylko modele. Życie jest dużo bardziej złożone. Miałem przyjemność pracować z wieloma ludźmi, których rzetelność i zaangażowanie trwały w okresie zatrudnienia, rozstania i po zakończeniu formalnej współpracy. Muszę uczciwie przyznać, że byłem również świadkiem i przyszło mi się borykać z sytuacjami, gdy odejście pracownika wymagało dużego wysiłku, aby sprawnie zarządzić tym procesem.

Praktycznie rzecz biorąc, oprócz sytuacji zwolnień grupowych i korzystania z outplacementu rzadko z wyprzedzeniem można zarządzać procesem rozstania się pracownika z firmą. Kontrakt tymczasowy natomiast już na starcie współpracy zwraca naszą uwagę na jej końcowy wynik i sposób rozwiązania umowy, co może wnosić wartość dodaną i jakość do wzajemnej relacji.

Rola menedżera IT w firmie

Po co nam IT w firmie i czego oczekujemy od menedżera IT? W każdej większej organizacji menedżer IT zarządza swoim zespołem – większym lub mniejszym. Działają systemy, których utrzymanie jest kluczowe dla bieżącej działalności i rozwoju, toczą się też różne projekty informatyczne.

Analizujemy działania pod kątem budżetu, stabilności działających w IT systemów, czasu reakcji na nowe zapotrzebowania. Część z bieżących zagadnień skupia się na wewnętrznym świecie IT bądź to w samym dziale informatyki, bądź na kontaktach z dostawcami usług informatycznych. Tych działań jest sporo: to techniczna administracja wszystkimi systemami, zarządzanie infrastrukturą, serwery, komputery osobiste, notebooki, palmtopy, poczta, oprogramowanie biurowe, sieci. To dużo istotnej i często niewidocznej pracy wielu osób. Często niewdzięcznej i niedocenianej.

Przeważnie informacje o łączach backupowych, mirroringu, macierzach dyskowych, klastrach serwerów czy oprogramowaniu high availability nie rozbudzają entuzjazmu menedżerów biznesowych. Po stronie biznesu zupełnie nie widać fascynacji technologią. To zupełnie normalne. Ciężka praca ludzi w dziale IT może być doceniona tylko wtedy, gdy ktoś umiejętnie przełoży ją na język biznesu. Tu potrzebny jest ktoś, kto ten język zna i potrafi się nim posługiwać, mówiąc o korzyściach i kosztach biznesowych. A to z kolei wymaga zrozumienia biznesu.

Zrozumieć biznes

Zrozumienie biznesu wymaga analizowania celów IT firmy pod zupełnie innym kątem niż w tradycyjnym podejściu. Należy przy tym zadać sobie kilka pytań: Na jakim etapie rozwoju obecnie znajduje się firma, jakie ma cele, jaką strategię rozwoju? Jakie usługi lub produkty oferuje na rynku, jakim klientom, czym konkuruje – ceną, jakością, innowacyjnością? Z kim konkuruje, z kim będzie konkurować w przyszłości?

Powyższe pytania można następnie przekładać na cele IT i tworzenie strategii IT przedsiębiorstwa: w jakich obszarach potrzebna jest wysoka dostępność usługi, jakie straty poniesiemy w przypadku awarii. To odpowiednie miejsce do zarządzania ryzykiem i racjonalnego doboru rozwiązań wpasowanych w potrzeby firmy, zbudowanych na łączach backupowych, mirroringach, systemach high availability, cyklicznych procedurach testów itp.

Równie ważna jest komunikacja użytkowników systemów z działem IT, helpdeskiem czy działem wsparcia. Trzeba zadbać o efektywność korzystania ze stabilnych usług IT przez końcowych użytkowników tych rozwiązań i szybkość rozwiązywania problemów – czasami prostych, jak zacięty papier czy zapomniane hasło. Może się okazać, że w danym momencie to właśnie obszar komunikacji wymaga największej inwestycji ze strony IT.

I wreszcie projekty. Duże czy małe? Szybko czy wolniej? Podejmować ryzyko czy działać bardziej zachowawczo? Odpowiedzi na te pytania trzeba zmienić na konkrety, przedstawić rzeczowo, często poprzeć liczbami, wypracować rekomendację, obronić. Wydaje się to proste lub wręcz oczywiste. Jednak efektywna realizacja, wdrożenie tych zasad nadal pozostaje trudną sztuką, zwłaszcza że zwykle trzeba robić toszybko.

Spójrzmy na wymienione zagadnienie w kontekście czasu i interim managenentu.

Można tu postawić kilka pytań: Co znaczy rozumieć biznes? Czy jest ważne, jak ten biznes działał pięć, dziesięć lat temu? Czy wiedza, jak dana branża funkcjonowała w przeszłości, jest wartością, czy obciążeniem – czy wspiera kreatywność, czy zamyka myślenie w stereotypach? A może kluczowe jest rozumienie esencji tego, co robimy dzisiaj, i wizja, jak nasz biznes może wyglądać jutro? Może najważniejsza nie jest znajomość firmy, ale umiejętność dialogu oraz motywacja do działania? Umiejętność wniesienia energii do zespołu, pociągnięcia ludzi za sobą?

Gdzie? Kiedy? W jakiej skali?

Mówiąc o przedsiębiorstwie, mamy przeważnie na myśli działalność długofalową. Bezsprzecznie dobra, stabilna kadra menedżerska stanowi podstawę budowania wartości firmy w szerokiej pespektywie. Często wieloletnie doświadczenie, znajomość historii firmy, znajomość branży i mechanizmów działania jest niezastąpiona. Zaangażowany w pracę, trwale związany z firmą menedżer IT to prawdziwe wsparcie dla biznesu. To fakty, nieroztropnie byłoby z nimi wchodzić w polemikę.

Tym niemniej bywają sytuacje, w których czasowe wsparcie jest potrzebne – czy to w rozumieniu kompleksowego zarządzania działem przez pewien okres, czy też wsparcia wybranego obszaru, na przykład procesu zmiany. Często bardzo istotny jest czas, w jakim możemy pozyskać menedżera. Bywa też, że zależy nam na współpracy z kimś, kto spojrzy na sprawy inaczej, nieszablonowo. Być może, nie znając utartych ścieżek w danej branży, zatrudniony okresowo menedżer wytyczy nową drogę rozwoju. Tu pojawia się miejsce na IT interim management. Bez względu na rodzaj zatrudnienia – stałe czy czasowe, na długo czy na krótko – pytanie o projektową perspektywę, to znaczy rozważenie całego okresu zatrudnienia w firmie w kategoriach czasu, budżetu, wyniku, bywa inspirujące zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. Warto pomyśleć o tym przy rozpoczynaniu współpracy.