PL EN DE
Najlepsze praktyki zarządzania usługami SAP

Dedykowana organizacja serwisowa SNP zapewnia jakość i ciągłość obsługi kontraktów SAP Managed Services. Pracujemy w oparciu o standardy ISO 20000 i ISO 27001. Posiadamy certyfikat PCoE - SAP Partner Center of Expertise.

SNP Poland to lider rynku usług SAP w Polsce.
Zapewniamy pełen zakres wdrożeń, rozwoju i utrzymania systemów SAP. Dostarczamy usługi bezpieczeństwa IT i rozwoju oprogramowania. Do 2017 roku działaliśmy jako BCC.

Jesteśmy częścią Grupy SNP – wiodącego światowego dostawcy rozwiązań do transformacji środowisk SAP.

Od 1995 roku zrealizowaliśmy z sukcesem setki projektów IT w Polsce i kilkudziesięciu innych krajach.

Nasi eksperci przedstawiają najciekawsze rozwiązania i nowości ze świata IT.

Zobacz archiwum nagrań z webinarów, zarejestruj się na kolejne edycje.

Dlaczego uważamy, że SNP Poland jest dobrym pracodawcą? Bo łączymy cechy rzadko spotykane w jednej organizacji - duże możliwości rozwoju, a zarazem dobrą atmosferę i elastyczność środowiska pracy. Dowiedz się więcej, na czym to polega w praktyce!

Polska firma w roli międzynarodowej korporacji

Nowe wyzwania przed polskimi menedżerami IT

Udostępnij
Drukuj:
Coraz częściej rdzennie polskie firmy zakładają oddziały za granicą, a polskie oddziały korporacji stają się regionalnymi centrami, odpowiedzialnymi za rozwój biznesu także w innych krajach. Rodzi to zupełnie nowe wyzwania związane z IT, typowe dla międzynarodowych koncernów. Jakie rozwiązania informatyczne wybrać, jaki wariant ich rozwoju i utrzymania zastosować?
 

Polskie inwestycje zagraniczne w wielu branżach, jak na przykład spożywczej, stają się coraz bardziej znaczące. Scenariuszy „stawania się korporacją” jest kilka. Wiele firm zaczyna od otwarcia przedstawicielstw handlowych za granicą. Kolejnym krokiem jest budowanie tam zakładów produkcyjnych (inwestycje typu „greenfield”) lub przejmowanie istniejących już spółek.

„Umiędzynarodowienie” dotyczy również polskich oddziałów międzynarodowych korporacji, zwłaszcza w skali regionu Środkowej i Wschodniej Europy. Coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, gdy polska filia staje się regionalną „centralą” dla oddziałów w innych krajach.

W obu przypadkach oznacza to, że osoby zaangażowane w sprawy IT napotykają zupełnie nowe wyzwania. Obsługa biznesu w skali międzynarodowej wymaga uwzględnienia wielu aspektów, które nie występują w skali lokalnej bądź też występują w ograniczonym zakresie.

Najbardziej oczywiste są różnice w obowiązującym prawie. Dotyczą one wielu dziedzin, np. prawa pracy (przepisów dotyczących zatrudnienia, naliczania wynagrodzeń, zasiłków, urlopu, składek na ubezpieczenie społeczne itp.), zasad rozliczania się z fiskusem, naliczania akcyzy, przepisów celnych czy przepisów związanych z ochroną środowiska. Trzeba też pamiętać o regulacjach międzynarodowych (np. Unii Europejskiej lub Międzynarodowych Standardów Raportowania).

Są też różnice biznesowe. Rzadko się zdarza, by różne oddziały dużej firmy lub spółki wchodzące w skład grupy kapitałowej prowadziły działalność dokładnie w takim samym zakresie i według tego samego modelu. Częsta jest specjalizacja (np. część oddziałów oprócz produkcji prowadzi także centrum usługowe, produkcja w jednym z zakładów ma specyficzny charakter, inny oddział jest tylko dużym przedstawicielstwem handlowym).

Inne złożone zagadnienia dotyczą np. raportowania korporacyjnego na poziomie międzynarodowym, scentralizowanego zarządzania środkami finansowymi (np. przepływy pieniężne pomiędzy oddziałami, kredyty itp.) czy centralnego zarządzania relacjami z dostawcami i klientami.

W planowaniu ekspansji zagranicznej należy też uwzględnić problemy i koszty związane z komunikacją w wielojęzycznym środowisku, odległością geograficznej, różnicami kulturowymi pomiędzy pracownikami.

Wszystkie te zagadnienia mają istotny wpływ na IT – od wyboru rozwiązania ERP dla całej grupy, przez organizację projektów informatycznych w międzynarodowym środowisku, po kwestię zapewnienia utrzymania i serwisu rozwiązania, z którego korzystają użytkownicy w wielu krajach. Scenariusze dla różnych przedsiębiorstw mogą być różne i nie ma jednej uniwersalnej recepty, według której można zbudować efektywne, elastyczne i skalowalne, a na dodatek niedrogie w utrzymaniu środowisko IT. Wypracowanie długofalowej strategii IT dla międzynarodowej grupy jest więc nie lada wyzwaniem.

Zacznij od wizji

Gdy organizacja wypływa na międzynarodowe wody, warto przeprowadzić przegląd stanu obecnego. Jakie systemy ma firma-matka, co funkcjonuje w zagranicznych spółkach? To, czym dysponujemy obecnie, należy skonfrontować ze strategią rozwojową grupy. Jak przedsiębiorstwo ma działać za trzy, pięć lat? Czy nasze systemy mają objąć nowe zakłady produkcyjne, czy pozostaniemy przy produkcji w Polsce, a za granicą będziemy otwierać tylko przedstawicielstwa handlowe?

Co jest niezbędne do efektywnego działania już teraz? Jakie narzędzia są potrzebne w pierwszej kolejności, a które nie są krytyczne dla prowadzenia biznesu i mogą zostać wdrożone w następnych etapach? Czy firmę stać na utrzymanie własnego, dużego centrum kompetencyjnego zajmującego się administracją i rozwojem systemów?

Odpowiedzi na te i inne pytania to punkt wyjścia do wypracowania strategii IT – docelowej wizji funkcjonowania systemów informatycznych w grupie, a w dalszej kolejności – do określenia sposobu wdrożenia tej wizji w życie.

Lokalne rozwiązania na nic

Najlepszą sytuacją jest korzystanie z jednej spójnej platformy IT wspierającej zarządzanie wszystkimi oddziałami korporacji. Jest oczywiste, że w tej roli nie sprawdzi się żadna aplikacja „lokalna”, stworzona na potrzeby polskiego rynku.

System ERP musi zapewniać możliwość obsługi w wielu językach, a producent systemu winien zapewniać lokalne wersje oprogramowania, dostosowane np. do przepisów podatkowych poszczególnych krajów. Nie bez znaczenia jest też dostępność specjalistów od rozwoju danego systemu w krajach, gdzie prowadzimy działalność.

System SAP ERP został od podstaw zaprojektowany z przeznaczeniem do stosowania w środowisku międzynarodowym. W efekcie AG dostarcza aż 55 lokalnych wersji krajowych systemu, które można obsługiwać w 37 językach. Nic więc dziwnego, że SAP jest praktycznie standardem systemu zintegrowanego dla międzynarodowych korporacji.

System równie łatwo poradzi sobie z obsługą procesów HR czy FI-CO zarówno w Polsce i Niemczech, jak i na Węgrzech czy w Rosji lub na Ukrainie, w ramach jednej instalacji systemu. Wreszcie – we wszystkich tych krajach działają firmy świadczące usługi związane z rozwojem i utrzymaniem SAP.

SAP we wszystkich oddziałach to sytuacja idealna, jednak nie zawsze możliwa do osiągnięcia ze względu choćby na bariery finansowe. Dość częstą praktyką korporacji jest przyjęcie dwóch standardów systemów ERP – dla dużych oddziałów SAP ERP, dla mniejszych – np. przedstawicielstw handlowych – inny mniejszy system, lub też pełna swoboda oddziału w wyborze lokalnego lub innego rozwiązania ERP.

Warto jednak pamiętać, że oszczędności mogą się okazać pozorne, gdyż pojawiają się koszty związane z utrzymaniem innych niż SAP technologii i systemów, a także z koniecznością integracji zróżnicowanych systemów, np. w celu spójnego raportowania wyników oddziałów – nawet jeśli platformą raportowania będzie wspólna „nakładka” w postaci hurtowni danych SAP BW czy rozwiązań SAP
BusinessObjects.

Jeden SAP czy wiele SAP-ów?

Gdy wybieramy nowy system ERP dla całej grupy, sytuacja jest prosta – będziemy obejmować nim kolejne oddziały. Może się jednak zdarzyć, że niektóre oddziały już korzystają z wdrożonego wcześniej „swojego” SAP. Oczywiście, znacznie łatwiej konsolidować i raportować dane z kilku systemów SAP niż z różnych systemów ERP.

Niemniej jednak istnieje wiele powodów, dla których wśród korporacji daje się zauważyć trend do centralizacji instalacji SAP – tak by wszystkie oddziały korzystały z jednego systemu, zarządzanego przez jedną organizację IT. Argument przemawiający za takim podejściem to znaczne obniżenie kosztów utrzymania systemu (dzięki centralnej administracji systemem – mniejszym zasobom ludzkim koniecznym do jego utrzymania, oszczędnościom na infrastrukturze sprzętowej, a także dzięki lepszym warunkom współpracy z dostawcami przy centralnym zamawianiu usług zewnętrznych).

Dodajmy też łatwiejsze raportowanie w skali całej korporacji, możliwość ujednolicenia procesów biznesowych i transferu dobrych praktyk biznesowych. Dlatego korporacje decydują się na zakrojone na dużą skalę projekty migracji systemów lokalnych w jedną globalną instalację SAP, obsługującą dziesiątki oddziałów na całym świecie.

Organizacja projektów IT w skali międzynarodowej

W porównaniu ze „zwykłym” lokalnym projektem wdrożenia systemu ERP, przygotowanie projektu międzynarodowego jest bardziej złożone i pracochłonne na początku. Jednak przeprowadzenie go zgodnie z przygotowaną strategią i przy wsparciu doświadczonej firmy wdrożeniowej da w dłuższym okresie znaczne oszczędności – w porównaniu z serią kilku lokalnych, nieskoordynowanych wdrożeń w poszczególnych oddziałach firmy.

Poniżej zwrócono uwagę na najważniejsze zagadnienia, które nie pojawiają się (lub występują w mniejszej skali) w projektach „lokalnych”, a którymi musimy się zająć podczas budowania i wdrażania wzorcowego rozwiązania dla grupy spółek.

  • Język komunikacji projektowej. Długofalowo oczywiście najlepsza jest decyzja o przyjęciu jednego wspólnego języka „korporacyjnego”, np. angielskiego dla całej komunikacji związanej z systemem i projektem. Jednak szef IT musi się zmierzyć z kwestiami takimi jak znajomość języków wśród użytkowników końcowych, a nawet wśród kadry zarządzającej poszczególnych oddziałów, kierowników zespołów roboczych. Idealnym rozwiązaniem jest opracowanie od początku koncepcji wdrożenia w jednym języku (np. angielskim) i praca na pojedynczej wersji ze wszystkimi spółkami zaangażowanymi w projekt (kiedy będziemy uwzględniać lokalną specyfikę innych krajów). Jeśli nie jest to możliwe ze względów praktycznych, musimy uwzględnić w projekcie dodatkowy czas na tłumaczenie, dystrybucję nowych wersji dokumentów oraz późniejszą ich synchronizację z główną centralną dokumentacją (np. koncepcja rozwiązania dla Węgier po węgiersku – zostaje ponownie przetłumaczona na angielski i scalona z wersją źródłową).
  • Język konfiguracji systemu. Podobnie jak język komunikacji projektowej – ideałem dla IT (od strony przygotowania i łatwości utrzymania) byłoby przyjęcie jednego języka dla konfiguracji, przygotowania programów, raportów, wydruków, itp. i uwzględnienie tylko lokalnych tekstów w formularzach, tam gdzie wymagają tego przepisy lub klienci oddziałów (np. faktury są tutaj oczywistym przykładem wydruków w lokalnym języku). Jednak często nie będzie to akceptowalne dla użytkowników końcowych. Wtedy konfiguracja nowych ustawień systemu będzie odbywać się równolegle w dwóch językach – lokalnym i „korporacyjnym” (np. raport sprzedaży dla Rumunii: możliwość wyświetlania w języku rumuńskim oraz polskim lub angielskim), tak żeby umożliwić wsparcie lokalnych użytkowników przez centralę (trudno zakładać, że IT lub konsultanci w Polsce będą posługiwali się wszystkimi językami lokalnymi poszczególnych oddziałów).
  • Ujednolicenie modelu rachunkowości – grupowy plan kont, zasady konsolidacji danych finansowych, itp. Tylko w takim przypadku uzyskamy wszystkie korzyści z wdrożenia wspólnego systemu i porównywalność danych z różnych oddziałów na poziomie centrali. Jest to działanie, które można zainicjować znacznie wcześniej niż wdrożenie i nawet wcześniej niż wybór docelowego systemu ERP. Wymaga to jednak zaplanowania czasu pracy i nadania uprawnień w organizacji odpowiednim osobom (dyrektor finansowy, główny księgowy w polskiej centrali lub inne stanowisko) do przeprowadzenia wewnętrznego projektu zmian i ujednolicenia raportowania finansowego w skali całej grupy. Praktyka pokazuje, że tego typu operacje rzadko trwają krócej niż 2-3 miesiące, nie należy więc bagatelizować kwestii czasu potrzebnego na takie dostosowania.
  • Ustalenie zasad zarządzania wspólnymi danymi podstawowymi – jedną z głównych korzyści wdrożenia wspólnego systemu ERP jest (wspomniane już wcześniej) ujednolicenie procesów i danych. Efektem ubocznym są jednak nowe wyzwania związane z zarządzaniem wspólnymi danymi – na przykład dane materiałów, wykorzystywanych jako surowce przez wiele spółek, dane klientów (jeśli ten sam klient jest zaopatrywany przez oddziały z różnych krajów) lub dane dostawców (jeśli ten sam dostawca zaopatruje różne oddziały). Należy jasno ustalić odpowiedzialność i uprawnienia do modyfikacji tych danych. Najprostszym rozwiązaniem jest stworzenie stanowisk „koordynatorów” poszczególnych rodzajów danych podstawowych, którzy będą dbać o jednolitą kodyfikację, wypełnianie wszystkich wymaganych atrybutów, zmiany wspólnej części danych, jeśli wymagają one korekty, szybką reakcję na zgłoszenia zmiany lub utworzenie nowych danych nadchodzących z poszczególnych oddziałów.

Zespół projektowy

Firma planująca wykorzystanie jednego systemu SAP dla swoich zagranicznych spółek musi też podjąć trud zbudowania własnego, silnego kompetencyjnie zespołu projektowego, który będzie doskonale znał przygotowane rozwiązanie SAP (model, template), tak by podczas kolejnych wdrożeń sprawnie reagować na pojawiające się wyzwania.

Członkowie zespołu projektowego wybierani są najczęściej spośród kluczowych użytkowników obecnego systemu firmy. Są to osoby, które znają doskonale procesy biznesowe w firmie, ale też często mocno się z nią utożsamiają.

Jako kryteria doboru osób do zespołu projektowego stosuje się również te wykorzystywane przy rekrutacji pracowników do firm konsultingowych, a więc preferowane są osoby otwarte, łatwo nawiązujące kontakty z innymi, zorganizowane, nastawione na ciągły rozwój, odporne na stres i „mobilne”, co jest istotne w przypadku projektów międzynarodowych. Z uwagi na charakter pracy tego zespołu, często określany jest on mianem „konsultantów wewnętrznych”.

W większych projektach międzynarodowych, w których wykorzystuje się wspólny model systemu, konsultanci wewnętrzni mogą też dzielić się na właścicieli procesów biznesowych oraz konsultantów funkcjonalnych. Ci pierwsi pełnią aprobują zmiany do modelu, jak również dbają o jego rozwój, w tym wykorzystanie best practices z kolejnych wdrożeń.

Konsultanci funkcjonalni natomiast pełnią rolę operacyjną w projektach, biorąc aktywny udział w definiowaniu koncepcji wdrożenia i jej weryfikacji w odniesieniu do modelu czy też planowanych rozszerzeń. W dalszych etapach projektu konsultanci funkcjonalni mogą wykonywać wybrane zadania projektowe (np. wsparcie migracji, wsparcie po starcie produktywnym).

W projekty, oprócz konsultantów wewnętrznych, angażowana jest firma konsultingowa, której pracownicy posiadają wiedzę i doświadczenie w konfigurowaniu i rozwoju systemu. Zakres prac konsultantów zewnętrznych jest szeroki – od weryfikacji opracowanej koncepcji, przygotowania szczegółowych specyfikacji rozwiązań, po realizację, testy i wsparcie w tzw. drugiej linii po starcie produktywnym.

Do zespołu projektowego dobrze jest dołączyć konsultanta, który posiada wiedzę na temat rozwiązań prawnych (szczególnie w obszarach finansów oraz kadr i płac) obowiązujących w danym kraju. Udział takiego konsultanta we wdrożeniu zdecydowanie zmniejsza ryzyko projektowe, które jest największe tam, gdzie kompetencje zespołu projektowego są najmniejsze, czyli właśnie w obszarze specyfiki lokalnej.

Zatrudniając zewnętrznego konsultanta, należy się liczyć z dodatkowym transferem wiedzy, który będzie niezbędny, by konsultant mógł wykonać pracę i przygotować produkty projektu w jakości gwarantowanej przez głównego partnera wdrożeniowego.

Wdrożenia systemu SAP w kolejnych krajach powinny być realizowane zgodnie z przyjętą strategią biznesową, która wyznaczając „ścieżkę wdrożeń”, bierze pod uwagę analizę czynników wewnętrznych i zewnętrznych, w tym złożoność organizacyjną danej jednostki, zakres wdrożenia oraz aspekty środowiska lokalnego, jak sytuacja ekonomiczna danego kraju, perspektywy rozwoju itp.

Rozwój i utrzymanie systemów

Wspomniany wcześniej korporacyjny model systemu SAP, który podlega wdrożeniom (roll-outom) w kolejnych jednostkach firmy, wymaga dobrego przygotowania od strony funkcjonalnej, ale również od strony procedur jego utrzymania i rozwoju.

Przygotowanie modelu najczęściej realizowane jest jako osobny projekt, jeszcze przed rozpoczęciem wdrożeń lokalnych. W projekt angażuje się partner wdrożeniowy, który nie tylko wdraża w oparciu o model systemu, ale również na bazie swojego doświadczenia pomaga taki model przygotować.

Przygotowany model systemu powinien być przede wszystkim udokumentowany (tzw. centralna wzorcowa koncepcja z dokumentacją towarzyszącą), a dokumentacja powinna być aktywnie wykorzystywana podczas kolejnych wdrożeń i aktualizowana również o rozwiązania zaimplementowane lokalnie – co pozwoli stale ulepszać model i przenosić dobre praktyki pomiędzy filiami grupy.

Przygotowaniem dokumentacji wzorcowego modelu oraz procedur jego utrzymania zajmuje się zespół właścicieli procesów biznesowych wraz z pracownikami odpowiedzialnymi za system od strony technicznej, w tym kierownictwo IT firmy.

Oprócz opisu funkcjonalności systemu w dokumentacji powinny znaleźć się również procedury rozwoju i bieżącego utrzymania systemu (np. przyjęte standardy nazewnictwa obiektów, przygotowania kodu ABAP, obsługa systemu transportowego, administracja użytkownikami, strategia upgrade’u oraz inne procedury techniczne).

Procedury organizacyjne natomiast powinny obejmować m.in. sposób wprowadzania zmian do modelu (sposób ich zgłaszania, dokumentowanie, proces akceptacji) oraz sposób wdrażania systemu (metodyka).

Profesjonalne opracowanie modelu systemu SAP wraz z wdrożeniem procedur rozwoju i utrzymania tworzy warunki do sprawnego obejmowania nim kolejnych oddziałów i co za tym idzie, osiągania korzyści z centralizacji zarządzania w skali całej grupy kapitałowej.

Wypracowanie klarownej wizji rozwoju i strategii IT w firmie rozwijającej się na arenie międzynarodowej jest niezbędnym procesem, który powinien zostać przeprowadzony świadomie, z uwzględnieniem wielu czynników, tak by wypracowane narzędzia i procedury faktycznie tę strategię wspierały. W dużej mierze to od osób zaangażowanych w sprawy IT zależy, czy systemy informatyczne będą narzędziem pomagającym we wzroście międzynarodowej grupy, czy też przeciwnie – barierą dla dalszego rozwoju i źródłem niepotrzebnych wydatków.

Lepszy Biznes

magazyn klientów SNP

Przejdź do bazy artykułów
Udostępnij
Drukuj:

Formularz kontaktowy





  1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
  2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
  3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
  4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
  5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
  6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
  7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

Napisz maila lub zadzwoń

E-mail: office.pl@snpgroup.com
Tel. 61 827 7000

SNP Poland Sp. z o.o.

Centrala:
Złotniki, ul. Krzemowa 1
62-002 Suchy Las k. Poznania

Skontaktuj się z nami

W czym możemy pomóc?
Napisz do nas
Wyślij email
Zadzwoń





  1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
  2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
  3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
  4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
  5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
  6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
  7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

Kontakt ogólny do firmy
office.pl@snpgroup.com

Pytania o produkty i usługi
info.pl@snpgroup.com

Pytania na temat pracy i staży
kariera@snpgroup.com

61 827 70 00

Biuro jest czynne
od poniedziałku do piątku
w godz. 8:00 – 17:00