Teoria ograniczeń, czyli TOC

Czym jest ograniczenie?

Skupimy się na ograniczeniach w działalności gospodarczej, choć temat zostanie potraktowany szeroko – tak jak jest rozumiany przez twórcę tej koncepcji – Eliyachu M. Goldratta – fizyka, który stał się jednym z guru zarządzania.

W pierwszej kolejności przychodzą na myśl ograniczenia techniczne, wynikające np. z niedostatecznych zdolności produkcyjnych. Rynek oczekuje od nas wykonania produktu lub usługi, ale brak zasobów powoduje, że nie jesteśmy w stanie sprostać temu oczekiwaniu. Dłuższy czas realizacji, opóźnienia w stosunku do wcześniejszych obietnic, chaos w systemie produkcyjnym wywołany ciągłymi zmianami priorytetów, to najczęstsze objawy występowania tego typu ograniczeń.

Tymczasem w przedsiębiorstwach drzemią olbrzymie, nieujawnione rezerwy. Odpowiednia eksploatacja zasobów pozwala często na znaczny bezinwestycyjny wzrost możliwości produkcyjnych. Rozwinięcie teorii ograniczeń dla systemu produkcyjnego pozwala identyfikować i wyzwolić drzemiący potencjał.

Innego rodzaju ograniczenia stwarzać może rynek. W tym przypadku mamy pełne możliwości sprostania wyszukanym oczekiwaniom klientów, tyle że brak zamówień uniemożliwia wykorzystanie naszego potencjału. Teoria ograniczeń dla systemu dystrybucyjnego oraz wskazania zmierzające do zmiany podejścia do klienta (w szczególności poszukiwania obustronnych korzyści ze współpracy) pozwalają przełamać znaczną część ograniczeń rynkowych.

I wreszcie trzeci przykład – chyba najciekawszy, a na pewno najbardziej uniwersalny. Ograniczenia tkwiące w nas samych, w naszych procedurach, rutynie i przekonaniach, które są ich źródłem.

Z tymi najciężej walczyć, bowiem wymaga to zmiany sposobu myślenia, wyzwolenia się od zakorzenionych stereotypów, które kierowały naszymi działaniami przez lata i przynosiły często pozytywne efekty. Dziś jednak okazują się niewystarczające. Kierując się nimi, nie można uzyskać przełomowego wzrostu efektywności i w konsekwencji znacznie wyprzedzić konkurentów.

Fundamenty zarządzania ograniczeniami

Autorem koncepcji zarządzania ograniczeniami (zwanej teorią ograniczeń – Theory of Constraints, TOC) jest Goldratt. Źródłem jego rozważań stało się przeświadczenie o prostocie zjawisk w przyrodzie, ale i w działalności gospodarczej. Prostota ta nie polega na niewielkiej liczbie realizowanych procesów, lecz na niewielu rzeczywistych przyczynach zjawisk, które na pierwszy rzut oka jawią się nam jako bardzo złożone. Znalezienie tych przyczyn jest kluczem do identyfikacji ograniczeń, a w konsekwencji do rozwiązania problemów, które blokują naszą działalność.

Aby zlikwidować ograniczenia, często konieczne jest przełamanie powszechnie przyjętych zasad. Przełomowe rozwiązanie idzie wbrew utartym schematom i regułom, dotychczas uważanym za niepodważalne. Dzięki temu uzyskane rozwiązanie problemu może przynieść niezwykłe korzyści, niedostępne dla innych. Firmy stosujące z powodzeniem podejście TOC deklarują niewiarygodnie duże efekty.

Z drugiej strony same rozwiązania mają zdroworozsądkowy charakter. Klucz ich powodzenia tkwi w trudności powielenia tych skutecznych pomysłów przez konkurencję. Barierą jest głównie mentalność menedżerów, niemożność akceptacji reguł przeczących dotychczasowym paradygmatom.

Teoria ograniczeń poszukuje odpowiedzi na pytania:

• Co zmienić?
• Na co zmienić?
• W jaki sposób przeprowadzić zmianę?

Jej elementem jest proces ciągłego doskonalenia (POOGI – Process of Ongoing Improvement), który ma zapewnić, że nie poprzestajemy na działaniach jednorazowych, a stały rozwój będzie cechą naszej organizacji.

W ramach koncepcji zarządzania ograniczeniami wypracowano schemat postępowania zwany pięcioma krokami skupienia (five focusing steps). Zastosowany po raz pierwszy dla systemu produkcyjnego okazał się na tyle uniwersalny, że z powodzeniem stosuje się go we wszystkich analizowanych obszarach.

Pierwszym krokiem jest identyfikacja ograniczenia. Poszukiwanie ograniczeń technicznych w systemie produkcyjnym często nie wymaga wielkiej pracy. Urządzenie limitujące zdolności wytwórcze firmy jest zazwyczaj znane specjalistom od produkcji lub też do jego identyfikacji wystarcza wykorzystanie danych w użytkowanym systemie informatycznym.

Znacznie trudniej zidentyfikować ograniczenia rynkowe oraz te wynikające z przekonań i stereotypów zakorzenionych w umysłach pracowników, a w szczególności menedżerów. Często pracownicy wymieniają długą listę zasobów ograniczających.

Nie można zająć się wszystkimi na raz. W tej sytuacji wymagana jest bardziej szczegółowa analiza i wybór jednego, najsłabszego ogniwa w łańcuchu, które w największym stopniu blokuje możliwości produkcyjne.

Następnie przechodzimy do kroku eksploatacji ograniczenia. Często olbrzymie rezerwy drzemią w sposobie zarządzania zasobem ograniczającym. Jeśli możliwe jest wydłużenie jego czasu pracy, odpowiednie oprzyrządowanie skracające czas wykonania wyrobu czy usługi, przejęcie zadań przez inne, aktualnie niedociążone zasoby – wszystkie te możliwości należy wykorzystać w pierwszej kolejności. Koszty tych działań są zwykle niewielkie w stosunku do korzyści z uwolnienia i wykorzystania dostępnych zdolności produkcyjnych.

Pamiętajmy, że w wielu przypadkach wystarczy przydzielać do zasobu ograniczającego wyłącznie zadania, których nie jesteśmy w stanie wykonać za pomocą innego zasobu. Zasób ograniczający nie powinien produkować zapasów, a tylko to, co wynika z bieżących potrzeb rynku. Realną korzyść firma odnosi nie z faktu wytwarzania, lecz ze sprzedaży produktów ostatecznemu odbiorcy.

Czynności wykonywane przez zasoby niebędące ograniczeniami muszą być podporządkowane pracy zasobu ograniczającego. Polega to na takiej organizacji pracy, aby ograniczenie nigdy nie pozostawało bezczynne. Należy więc tak kierować przepływem pracy (materiałów) na zasobach poprzedzających i następujących po ograniczeniu, aby w pełni wykorzystać jego możliwości.

Faza podporządkowania jest jedną z trudniejszych do realizacji, bowiem często zmienia w istotny sposób reguły pracy. Wiąże się ze zmianami, które mogą napotkać na opór pracowników, przyzwyczajonych np. do oceny swojej pracy na podstawie wskaźnika wydajności na każdym stanowisku.

Takie podejście prowadzi często do gromadzenia nadmiernych zapasów, stosowania lokalnych priorytetów na poziomie stanowiska, brygady czy wydziału, które nie muszą i najczęściej nie mają nic wspólnego z priorytetami firmy jako całości.

Po wykorzystaniu rezerw tkwiących w trzech wymienionych wyżej krokach przechodzimy do fazy wzmocnienia, czyli skokowego wzrostu możliwości wytwórczych w wyniku inwestycji – zakupu nowej maszyny, zatrudnienia dodatkowej osoby. Często trzy pierwsze kroki są na tyle skuteczne, że zasób przestaje być ograniczeniem. Wtedy krok wzmocnienia może być pominięty.

Po rozwiązaniu problemu ograniczeń, których źródłem jest zidentyfikowany w pierwszym kroku zasób, możliwości systemu rosną. Nie znaczy to, że stają się nieograniczone. Najczęściej to inny zasób staje się wtedy ograniczeniem. Kolejne działania podejmowane w stosunku do pierwotnie zidentyfikowanego ograniczenia nie przyniosą już korzyści firmie.

Nie wolno pozwolić, aby inercja stała się ograniczeniem systemu. Inercja związana z koncentracją na zasobie, który z punktu widzenia całości systemu nie jest już ograniczeniem. A więc należy wrócić do kroku pierwszego i przeprowadzać ponownie całą pięciokrokową procedurę w trybie ciągłego doskonalenia.

Jak oceniać?

W rozwinięciu kroku podporządkowania pojawiło się kolejne zagadnienie, które jest fundamentalnym założeniem teorii ograniczeń. Stanowi ono, że wszelkie cele lokalne muszą być podporządkowane celom globalnym. O celach firmy decyduje właściciel i zarząd. Zazwyczaj przekładają się one na miary, za pomocą których oceniani są pracownicy na kolejnych szczeblach zarządzania.

Błędem popełnianym przez większość firm jest, według Goldratta, wykorzystywanie zbyt wielu szczegółowych kryteriów (wskaźników) oceny.

Zazwyczaj chęć uzyskania oczekiwanych wartości miar służących do oceny pracy prowadzi do drastycznego rozminięcia się celów, jakie pracownicy zgodnie z przyjętymi miarami lub własnymi wyobrażeniami mają osiągnąć, z celami strategicznymi firmy.

Jeśli rozliczamy kierownika wydziału głównie z wydajności i wykorzystania czasu pracy pracowników, nie dziwmy się, gdy pojawią się zapasy produktów niepotrzebnych. Chcąc sprostać oczekiwaniom, stara się on zapewnić pracę swoim podwładnym. Produkuje więc partie większe, niż wynika to z bieżącego popytu, gromadzi zapasy produkcji w toku, licząc, że kiedyś zostaną wykorzystane.

Przy okazji rosną koszty utrzymania zapasów, blokowane są zdolności produkcyjne konieczne do realizacji produktów rzeczywiście zamówionych, zamrażane środki finansowe potrzebne do zakupu surowców. Oto jak dobre intencje mogą zostać przełożone na złe skutki. Trudno tu mieć pretensje do kierownika wydziału, który z punktu widzenia tak sformułowanych oczekiwań zachowuje się racjonalnie. To jego przełożeni nie zauważyli konsekwencji wprowadzonego systemu ocen.

Proste miary, niewielka liczba ocenianych wskaźników, a przede wszystkim spójność miar lokalnych i globalnych – to według Goldratta warunek rozwoju firmy.

Rozwój zarządzania ograniczeniami

TOC jest koncepcją, która rozwijana jest od blisko trzydziestu lat. Zapoczątkowało ją rozwiązanie produkcyjne opisane przez Goldratta w książce „Cel” („The Goal”), która została opublikowana w milionach egzemplarzy, w wielu językach, w tym również polskim. Z czasem propozycje zarządzania ograniczeniami zostały zaadoptowane w kolejnych obszarach działalności gospodarczej. Obecnie zasięg teorii ograniczeń jest tak szeroki, że pozwolił na konsolidację w postaci rozwiązań strategicznych obejmujących całość przedsiębiorstwa.

Poniżej krótka charakterystyka poszczególnych rozwiązań.

Werbel, bufor, lina

Rozwiązanie produkcyjne opiera się na poszukiwaniu przyczyny, która ogranicza możliwości systemu produkcyjnego. W systemie produkcyjnym jest nią tzw. wąskie gardło, czyli zasób, którego maksymalna wydajność jest mniejsza od popytu na jego wykorzystanie. Po raz pierwszy znalazło tu zastosowanie opisane powyżej pięć kroków skupienia.

Rozwiązanie to znane jest także pod nazwą „werbel, bufor, lina” (DBR – Drum, Buffer, Rope). Werbel obrazuje rytm, z jakim pracuje ograniczenie, dostarczając produkty.

Może to być harmonogram pracy zasobu ograniczającego. Bufor zapewnia ciągłość pracy ograniczenia, dbając, aby dostarczać mu materiały w odpowiedniej liczbie i czasie. Lina wyznacza termin uruchomienia produkcji, aby zapewnić wykonanie na czas wszystkich operacji poprzedzających. Bieżące sterowanie produkcją obywa się na podstawie analizy stanu buforów.

Wysoka dostępność, małe zapasy

Rozwiązanie dystrybucyjne jest przeznaczone do obsługi towarów masowych w złożonych sieciach dystrybucyjnych. Jego celem jest zapewnienie jak najlepszej dostępności towarów dla ostatecznego klienta, przy minimalnym zapasie utrzymywanym w całej sieci.

Rozwiązanie opiera się na analizie prawdopodobieństwa wiarygodności prognozy popytu na poziomie punktu sprzedaży detalicznej (niewielkie) oraz magazynu fabrycznego (znacznie większe). Skłania to do utrzymywania większości zapasów w magazynie fabrycznym lub centralnym magazynie dystrybucyjnym. Aby zapewnić dostępność towarów dla ostatecznego odbiorcy, należy znacznie zwiększyć częstotliwość składania zamówień (nawet codziennie) oraz realizacji dostaw.

Łańcuch krytyczny

Analizując złożone i niepowtarzalne procesy realizacji projektów, Goldratt zidentyfikował szereg negatywnych konsekwencji stosowanej obecnie metody tzw. ścieżki krytycznej. Wśród nich znajdują się m.in.:

• tworzenie buforów bezpieczeństwa dla każdego zadania projektowego, a następnie marnotrawienie ewentualnych oszczędności czasu wykonania zadań,
• powszechne prawo Parkinsona – w naturze ludzkiej leży wykonanie pracy dokładnie w takim czasie, jaki na nią przeznaczyliśmy.

Rachunkowość przerobu

Klasyczna rachunkowość zarządcza, a w szczególności rachunek kosztów działań, została przez Goldratta zakwestionowana. Dotyczy to oceny zyskowności produktów, wyboru alternatywy „produkować czy kupić?” oraz oceny centrów zysku.

Celem jest wzrost przerobu (T – throughput) liczony jako różnica przychodów ze sprzedaży (S) i wydatków operacyjnych (OE).

                                               T = S – OE

Przekonujące przykłady rachunkowości przerobu (thoughput accounting) świadczą o konieczności uwzględnienia ograniczeń w rachunkowości zarządczej firmy.

Rozwiązanie holistyczne

Teoria ograniczeń poddała analizie i znalazła rozwiązania w różnych obszarach działalności gospodarczej. Warto je połączyć, bowiem całościowe wdrożenie pozwoli na osiągnięcie znacznie lepszych efektów.

Podstawą jest prawidłowe zdefiniowanie generalnych celów przedsiębiorstwa. Goldratt widzi je następująco: zarabiać pieniądze, tworzyć satysfakcjonujące środowisko dla pracowników oraz uzyskać aprobatę rynku.

Warunkiem trwałego sukcesu jest osiąganie tych celów zarówno obecnie, jak i w przyszłości. Właściciele i zarząd firmy powinni odpowiedzieć na pytania: co oraz w jaki sposób chcą osiągnąć. Te odpowiedzi budują wielopoziomowe drzewo strategii i taktyki.

Narzędzia logicznego wnioskowania

Dochodzenie do rozwiązań wszelkich problemów, z jakimi mamy do czynienia, wymaga zaangażowania procesów myślowych. Poszukujemy przyczyn konfliktu, a następnie działań, które pozwolą go rozwiązać.

W ramach zarządzania ograniczeniami stworzono zestaw narzędzi wspomagających logiczne poszukiwanie przyczyn i potencjalnych efektów działania. Podstawowym narzędziem jest tzw. chmura (konfliktu, dylematu), której zadaniem jest ułatwienie identyfikacji problemu podstawowego.

Narzędzia TOC prowadzą nas zarówno do właściwej definicji problemu, znalezienia rozwiązań (tzw. zastrzyków), oceny potencjalnych negatywnych konsekwencji ich zastosowania i kolejnych zastrzyków niwelujących te konsekwencje oraz definicji sekwencji zadań dla wdrożenia znalezionego rozwiązania.

Wreszcie TOC zwraca uwagę na relacje z pracownikami. Bez ich udziału nie da się wdrożyć tak dużych zmian. Kierunkiem preferowanym przez teorię ograniczeń jest dobra komunikacja wewnątrz firmy, wspólne dochodzenie do rozwiązań i zaangażowanie pracowników w dokonywanie usprawnień.