Jak rozpocząć cyfryzację HR?

Planując przedsięwzięcia informatyczne, mamy naturalną skłonność do nadmiernego komplikowania wymagań, a w szczególności odwzorowania w docelowym systemie obecnych rozwiązań, wzbogaconych o nowe oczekiwania. Typowym scenariuszem jest projekt przeniesienia większości aplikacji wspierających procesy HR do chmury.

Nasza propozycja jest inna. Spróbujmy najpierw zadać kilka pytań pracownikom, współpracownikom i menedżerom:

  • Które procesy HR powinny być poddane transformacji (uproszczenie, zmiana, automatyzacja)?
  • Które procesy wymagają cyfryzacji już teraz, a które mogą poczekać?
  • Jakie korzyści możemy uzyskać z tej zmiany?
  • Ile wysiłku i czasu będzie nas kosztować transformacja tych procesów?

Gdy powstanie lista propozycji i pomysłów, ustalmy ich ranking w oparciu o dwa kryteria: potencjalne korzyści (wpływ na doświadczenie pracownika i jego efektywność) i koszt transformacji (w tym wymagane zaangażowanie naszych pracowników). Na tej podstawie możemy zbudować strategię cyfryzacji. Przepis na cyfrową transformację staje się prosty: postępując zgodnie ze strategią, organizacja powinna rozpocząć od pomysłów, których realizacja da szybko i przy akceptowalnych kosztach korzyści biznesowe.

Kultura organizacyjna!

Cyfrowa transformacja HR to nie tylko technologia. To przede wszystkim zmiana sposobu myślenia o wielu procesach (zarządzanie rozwojem i efektywnością, rekrutacja, szkolenia itd.), a co za tym idzie – zmiana kultury organizacyjnej. Przekonanie kadry menedżerskiej do ciągłego dialogu z podwładnymi zamiast schematycznych spotkań dotyczących celów rocznych, oddanie w ręce pracowników planowania rozwoju czy postawienie na mentoring – to tylko przykłady. W wielu przypadkach bez zmiany kulturowej transformacja cyfrowa się nie powiedzie.

Doświadczenie pandemii skłania do przemyśleń dotyczących potrzeb pracowników. O ile wcześniej działy HR skupiały się na rekrutacji, onboardingu czy rozwoju, teraz stają przed nowymi wyzwaniami, takimi jak: praca hybrydowa, zapewnienie dobrostanu pracowników (w tym programy wellbeing), zdalne szkolenia i mentoring. Niestety, organizacje nie mają już komfortu powolnego planowania i cyzelowania zmian. W nowej rzeczywistości kluczem jest zwinność.

Duże czy małe projekty?

Jesteśmy w momencie, w którym długie projekty mające na celu wypracowanie „doskonałych” rozwiązań w wielu przypadkach nie zdadzą egzaminu. Niezwykła popularność zwinnych metodyk w niemal każdym obszarze biznesu (również w HR) nie jest przypadkowa. Organizacje potrzebują szybkich rezultatów, które mogą później ewoluować, ale korzyści z rozwiązań powinny być widoczne już po kilku miesiącach (w odróżnieniu od projektów big-bang, które trwają średnio 12 miesięcy).

Przykład projektu transformacyjnego – magiczna liczba 3

Firma doradcza McKinsey proponuje proste i niezwykle efektywne podejście do zarządzania celami i uczeniem się pracowników. Metoda 3x3x3 opiera się na trzech zasadach:

  • Pracownik może mieć zdefiniowane maksymalnie 3 cele rozwojowe;
  • Cele te powinny być realizowalne w okresie nie dłuższym niż 3 miesiące;
  • W realizacji tych celów powinniśmy wspierać się komunikacją z przynajmniej 3 osobami.

Dlaczego liczba 3? Liczba celów z jednej strony nie powinna być zbyt duża, tak by móc się na nich skoncentrować, z drugiej nie powinna być mniejsza niż 3, by nie ograniczać pracownika i pozwolić mu wykorzystać szanse oraz zminimalizować ryzyko porażki (gdy np. nie uda się zrealizować jednego celu, mamy jeszcze dwa, które mogą być osiągnięte). Poza tym każdy z nas ma więcej niż jedną domenę, w której chce lub powinien się rozwijać. Gdy pracownicy mają przed sobą zbyt wiele celów (więcej niż 3), tracą koncentrację, co więcej, zapominają o niektórych z nich.

Trzy miesiące to wystarczająco długi czas, by uzyskać wymierne rezultaty (przy odpowiednio zdefiniowanych celach) i na tyle krótki, by nie ulec pokusie prokrastynacji. 3 miesiące to dobry okres na przegląd i weryfikację celów, dający szansę na udzielenie informacji zwrotnej przez przełożonego czy modyfikację wyzwań, jeśli tego wymaga sytuacja.

Organizacje nie doceniają znaczenia tzw. socjalizacji celów. Zaangażowanie innych (minimum 3 osób) w komunikację czy współpracę przy realizacji celów jest zdaniem psychologów jednym z najmocniejszych motywatorów. To także praca nad wspólnym rozwojem i zbiorowe celebrowanie sukcesów. Wreszcie to zdrowa presja społeczna w drodze do realizacji celów.

Wdrożenie prostego modelu 3x3x3 może przynieść wzrost efektywności i satysfakcji pracowników, ale też wymagać ingerencji w utarte schematy i procedury, a przede wszystkim – zmiany kultury organizacyjnej.

Zmiana organizacyjna a SuccessFactors

Jak taka zmiana może być wsparta rozwiązaniami SAP SuccessFactors? Tutaj z pomocą przychodzą funkcjonalności Performance & Goals, Continuous Performance, Continuous Feedback oraz Development. Wdrożenie tego pakietu w formule Best Practices może zostać przeprowadzone w 3 miesiące. Jak wesprzeć technologią podejście 3x3x3? Oto kilka wskazówek:

  • Plany celów rozwojowych powinny być definiowane z częstotliwością kwartalną;
  • Pracownik powinien mieć maksymalnie 3 cele rozwojowe na okres 3 miesięcy;
  • Pracownik powinien mieć możliwość edycji swoich celów rozwojowych;
  • Cele mogą mieć status publiczny i być widoczne dla szerokiej grupy współpracowników (pomoże to w „socjalizacji” celów);
  • Pracownik powinien mieć możliwość udziału w programach mentorskich, które będą go wspierać w realizacji celów (SF Mentoring);
  • Za pomocą narzędzia SF Continuous Performance pracownik i jego przełożony dokonują regularnych (tygodniowych lub dwutygodniowych) przeglądów realizacji celów;
  • Pracownicy za pomocą rozwiązania SF Continuous Feedback regularnie wnioskują o informację zwrotną od innych osób z organizacji.

Projekt transformacji cyfrowej w obszarze uczenia intencjonalnego może ewoluować i w kolejnych, krótkich (np. 3-miesięcznych) okresach poszerzać zasób narzędzi dostępnych dla pracowników (np. SAP SF Work Zone może być wirtualnym środowiskiem pracy, w którym pracownicy dzielą się wiedzą i wspólnie pracują nad realizacją celów, SF Learning może być platformą z pakietem szkoleń rozwojowych).

Zarządzanie celami i uczenie się w SAP SuccessFactors

Priorytety w transformacji HR

Według PwC (20th CEO Survey) 77 proc. dyrektorów generalnych obawia się, że niedobory wykwalifikowanych pracowników mogą zaburzyć rozwój ich firmy. Za najcenniejsze uważają umiejętności miękkie – kreatywność, innowacyjność i inteligencję emocjonalną – jednocześnie sygnalizując, że najtrudniej je pozyskać. To te atrybuty są gwarantem sukcesu cyfrowej transformacji i o nich powinny myśleć działy HR. W strategii cyfryzacji najwyższy priorytet powinny mieć:

  • uczenie się pracowników, wspierane przez systemy e-learningowe;
  • dzielenie się wiedzą i socjalizacja procesów poprzez cyfrowe platformy pracy (digital workplaces);
  • zarządzanie cyfrowymi talentami (digital talents).

Wyzwanie dla HR

W 2020 r. Gartner przeprowadził badania dotyczące cyfryzacji HR, obejmujące blisko 6000 pracowników z różnych branż (Digitalizing HR to Improve the Employee Experience). Pytano m.in. o ocenę wsparcia, jakie działy HR oferują pracownikom w zwiększaniu ich efektywności. Tylko 29 proc. ankietowanych oceniło je pozytywnie. Zatem przed działami HR wiele wyzwań. Czas nagli, rozwiązaniem są zwinne, ewoluujące projekty, dające pracownikom i menedżerom szybkie rezultaty i jednocześnie zmieniające kulturę organizacyjną.