PL EN
Najlepsze praktyki zarządzania usługami SAP

Dedykowana organizacja serwisowa SNP zapewnia jakość i ciągłość obsługi kontraktów SAP Managed Services. Pracujemy w oparciu o standardy ISO 20000 i ISO 27001. Posiadamy certyfikat PCoE - SAP Partner Center of Expertise.

SNP Poland to lider rynku usług SAP w Polsce.
Zapewniamy pełen zakres wdrożeń, rozwoju i utrzymania systemów SAP. Dostarczamy usługi bezpieczeństwa IT i rozwoju oprogramowania. Do 2017 roku działaliśmy jako BCC.

Jesteśmy częścią Grupy SNP – wiodącego światowego dostawcy rozwiązań do transformacji środowisk SAP.

Od 1995 roku zrealizowaliśmy z sukcesem setki projektów IT w Polsce i kilkudziesięciu innych krajach.

Nasi eksperci przedstawiają najciekawsze rozwiązania i nowości ze świata IT.

Zobacz archiwum nagrań z webinarów, zarejestruj się na kolejne edycje.

Dlaczego uważamy, że SNP Poland jest dobrym pracodawcą? Bo łączymy cechy rzadko spotykane w jednej organizacji - duże możliwości rozwoju, a zarazem dobrą atmosferę i elastyczność środowiska pracy. Dowiedz się więcej, na czym to polega w praktyce!

Jak policzyć rentowność wdrożenia ESS/MSS?

Samoobsługa pracownicza w SAP HR – to ma się opłacać

Udostępnij
Drukuj:
Czy można wycenić w pieniądzu zysk z wdrożenia narzędzi do samoobsługi pracowniczej? Oczywiście, że tak – przecież tak jak każdy inny projekt, także ten powinien być rentowny. Wdrożenie ESS/MSS po stronie zysków notuje korzyści przede wszystkim w oszczędności czasu ludzi, dotychczas „ręcznie” obsługujących procesy. Oszczędzą czas zarówno kierownicy, jak i pracownicy działów HR. Jak mówi przysłowie, „czas to pieniądz” – w biznesie trzeba to jednak uzasadnić.
 

Model liczenia rentowności

Sprawa niby trywialna, ale od właściwie dobranego modelu liczenia rentowności rozwiązania samoobsługowego zależy wiele czynników – od dopasowania go do charakterystyki organizacji, po jego odbiór i możliwości podjęcia decyzji na jego podstawie. Czy to pociąga za sobą konieczność budowania skomplikowanych odwzorowań? Wręcz przeciwnie – im prostszy model, tym lepiej. Trzeba bowiem pamiętać, że będzie on funkcjonował nie tylko w obszarze HR, który często wręcz intuicyjnie rozumie zachodzące procesy. Jego odbiorcami będą zarówno dyrektor finansowy czy IT, jak również użytkownicy końcowi – kierownicy i wszyscy pracownicy firmy. Oczywiście ci ostatni głównie na etapie realizacji funkcji samoobsługowych systemu.

Postrzeganie procesów HR przez te osoby jest często osadzone w kontekście kosztowym i czysto użytkowym. Dodatkowo trzeba też pamiętać, że nasz model zacznie, prędzej czy później, żyć własnym życiem, przekazany w postaci e-maila lub udostępnionych dokumentów. Zostanie więc „sam na sam” ze swoim odbiorcą, który pozbawiony kontekstu w postaci wielostronicowych objaśnień, musi go zrozumieć prawidłowo.

Złoty środek

Podchodząc do budowy modelu rozwiązania samoobsługowego w SAP HR, trzeba więc znaleźć mechanizm, który nie komplikując zanadto całości, wystarczająco dokładnie odda specyfikę firmy. Gdzie jest więc ten „złoty środek”? Żeby zanadto nie ułatwiać, należy podkreślić, że cel wdrożenia nie polega na uruchomieniu zestawu kilkunastu do kilkudziesięciu stron internetowych, ale na ich efektywnym wykorzystaniu. Ten truizm sprawia, że mamy de facto do czynienia z oszacowaniem wpływu wdrożenia na materię organiczną – nie proces magazynowy, przepływ faktur itp. Ale na ludzi, którzy niekoniecznie będą zachwyceni wdrożeniem kolejnego „udogodnienia”.

To bardziej problem prowadzenia wdrożenia, ale wychodząc nieco do przodu, już planując strategię, należy pamiętać, że coraz więcej funkcji HR-owych jest przekazywanych bezpośrednio do kierowników. Planując więc wdrożenie i przyjmując uzasadniający je model, należy uwzględnić aspekt wpływu na bezpośrednią pracę odbiorców systemu. Nie tylko „co”, ale i „jak” będzie realizowane jest tu bowiem istotne.

Przyjęte parametry powinny więc być tak dobrane, by dotykały wskaźników identyfikowalnych na poziomie odbiorcy, zapewniając równocześnie ich mierzalność. Czyli konkretna liczba, a nie sam fakt występowania zjawiska będzie tutaj najlepszym punktem odniesienia. A zatem liczba pracowników, procedury obsługi wniosków i ich złożoność, najczęstsze pytania zadawane mailowo lub telefonicznie, realny czas poświęcany na wyjaśnianie wątpliwości, najczęstsze przyczyny problemów i ich źródła…

Oczywiście przyjmując pewne parametry, będziemy musieli przyjąć pewne średnie i założenia, które uproszczą model. Choć nic nie stoi na przeszkodzie, by mając np. dokładne statystyki zgłoszeń z systemu typu help desk, przyjąć czas liczony w skali roku z dokładnością do pojedynczej minuty.

Na koniec nie należy zapominać, że wprowadzenie systemu elektronicznego, jakikolwiek doskonały by nie był, jest nadal procesem transformacji. Przeprowadzi więc organizację z jednego stanu w drugi i będzie wymagał: czasu, dopasowania w trakcie oraz świadomości, że pojawią się nowe, dotąd nierozpatrywane czynniki.

Czas to… koszt

Czy ja pisząc ten artykuł, czy też jego czytelnik – poświęcamy czas. Czy możemy go oszczędzić? Można przyjąć, że u informatyka trudno znacząco przyspieszyć szybkość obsługi klawiatury, ale nie jest to też statystyczna średnia sprawność obsługi komputera. Czytelnik z kolei może pójść na odpowiedni kurs, ale też nie wszystko w ten sposób można będzie na co dzień zorganizować czy jeszcze przyspieszyć.

Ten czas to… koszt. Przejawi się on w sprawności obsługi systemu przez użytkowników oraz potencjale łatwości jego obsługi. Tego kosztu nie sposób realnie oszacować wyłącznie z perspektywy działu HR, który ma dużą wiedzę i sprawność poruszania się w tematach kadrowo-płacowych. Konieczne jest więc zaproszenie odbiorców systemu na różnych jego poziomach, by wspólnie ustalić parametry czasu poświęcanego na poszczególne operacje.

Idealnie, gdy działy HR i IT będą pełniły rolę mentora. Najgorzej będzie, gdy model będący podwaliną przyszłego rozwiązania będzie narzuconą odgórnie wizją. Stąd już tylko krok do bojkotu bezwartościowego systemu i realnej straty finansowej.

Koszt samoobsługi

Przyjmując ten mniej „popularny” sposób rozumienia czasu, poszukajmy przykładowych parametrów modelu.

  • Średnia przyjęta oszczędność czasu

Wprowadzając system samoobsługowy, działamy w konkretnym celu: uzyskania niezbędnych informacji (tylko i wyłącznie) lub usprawnienia procesu.

Czy np. obsługę wniosku urlopowego można usprawnić? Tak, zamieniając go z formy papierowej na wniosek elektroniczny, nie trzeba będzie go przepisywać i w razie potrzeby informować zwrotnie o błędach, np. braku wystarczającego limitu. Elektronicznie dostarczając informację kontekstową – o urlopach innych pracowników, o niewykorzystanym urlopie… umożliwimy szybkie podjęcie jednoznacznej decyzji, czy w pierwszej kolejności na urlop powinien iść Nowak, czy Kowalski. Decyzja taka nie będzie wymagała sięgania po plan urlopowy, dane o zaległych urlopach czy telefonu do działu kadr.

  • Liczba i charakter stopnia akceptacji

W skład typowej samoobsługi pracowniczej wchodzą najczęściej dwa główne elementy – strony informacyjne oraz obieg wniosków.

Wartość stron informacyjnych łatwo oszacować. Pracownik próbuje uzyskać informację, zajmując czas kierownika bądź pracownika kadr… albo jednego i drugiego. Stąd proste przeliczenie liczby telefonów i e-maili oraz przyjęcie pewnego marginesu na sprawy, w których dostarczenie elektronicznego systemu informacyjnego ESS nie pomoże. Co ciekawe, dodawanie tego marginesu nie jest wcale konieczne, gdyż często okazuje się, że pracownik jest w stanie uzyskać potrzebne informacje bezpośrednio, np. na trzeciej zmianie, po powrocie z delegacji, a więc poza czasem standardowej pracy działów HR. Nie będzie również czekał w kolejce telefonów ani sprawdzał maila w oczekiwaniu na odpowiedź.

Z punktu widzenia elektronicznego obiegu dokumentów sprawa nieco się komplikuje – oszacować bowiem należy średnią ścieżkę obiegu danego dokumentu. O ile dla wniosków typu "podanie o urlop" jest to stosunkowo proste, o tyle warto pamiętać o uproszczeniu modelu w przypadku bardziej skomplikowanej materii. Przykładowo wniosek o zatrudnienie może wymagać akceptacji nawet kilkunastu różnych decydentów. Z punktu widzenia modelu możemy jednak uśrednić te wartości do wnioskodawcy, średniej liczby przełożonych, średniej liczby działów HR oraz finalnego decydenta. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, by modelując obieg wniosku w dużej firmie, uwzględnić każdy szczebel osobno, np. dział HR w rozbiciu na: kadrowy, płacowy, rekrutacji. Ma to sens jednak tylko i wyłącznie wtedy, gdy uwzględniamy fizycznie, a więc liczbowo istotną zmianę wyliczeń, pamiętając o istocie prostoty modelu.

  • Średnie wynagrodzenie na poszczególnych stopniach akceptacji/obsługi procesu

Element, który wymaga zapewne najmniej wyjaśnienia i jest stosunkowo prosty do wyliczenia w dowolnej szczegółowości, oczywiście przy założeniu, że firma ma wdrożony system kadrowo-płacowy. Warto też pamiętać, że dla pracodawcy koszt pracownika obejmuje więcej czynników niż jedynie wynagrodzenie brutto.

  • Liczba pracowników w odniesieniu do liczby bądź procentu wniosków

To też dane, które w dość łatwo pozyskać, posiłkując się doświadczeniem bądź statystyką. Można np. przyjąć, że na każdego pracownika przypada rocznie 5 wniosków urlopowych oraz 20% z nich zostanie odwołanych. Można również przyjąć, że dla każdego pracownika będzie przygotowywany średnio jeden plan urlopowy (o ile plan nie jest aktualizowany w ciągu roku i nie jest wykorzystywanytakże jako narzędzie do zarządzania czasem zespołu). Dane związane z zatrudnieniem czy modyfikacją warunków kadrowych także mogą wynikać np. z oszacowania liczby zdarzeń kadrowych określonego typu zapisanych w systemie.

Jak wykorzystać znane parametry?

Każdy kolejny stopień akceptacji to liczba osób, przyjęta oszczędność czasu oraz średni koszt minuty pracy (zobacz tabela poniżej).

I tak o ile wnioskodawca będzie zawsze jeden, o tyle do decyzji pozostaje, czy dla wniosku zgłaszanego przez każdego pracownika przyjąć średni koszt pracy wszystkich pracowników, czy też rozdzielić na pracowników szeregowych i tych na stanowiskach kierowniczych (np. współczynnik 1 i 1,2 dla wniosków wystawianych wyłącznie przez kierowników). Idąc dalej, np. dla wniosku o zatrudnienie będzie można w kolumnie przełożonego przyjąć średnią liczbę akceptujących kierowników.

Postępując tak dla każdego typu wniosku, możemy dodawać kolejne zestawy trzech kolumn, o ile wprowadzają istotne rozróżnienie w modelu, które możemy uzasadnić. Można też wykorzystać dotychczasowe „trójki”. Jako ostatni powinien wystąpić dział HR, który po wdrożeniu elektronicznego systemu obiegu wniosków będzie miał z pewnością mniej pracy z przepisywaniemdokumentów oraz ich wyjaśnianiem, a w przypadku usprawnienia systemu – mniejszą liczbę błędów (ponieważ podczas zapisywania elektronicznego wniosku dokonywana będzie automatyczna weryfikacja danych, np. dla zmiany wynagrodzenia – kontrola przypisania kwot ustalonych dla danej kategorii widełek).

Łączna suma kolumn z przeliczonym wynagrodzeniem da nam średni koszt czasu, który możemy i zamierzamy oszczędzić.

Niekiedy jest konieczne, by to wyliczenie uzupełnić o dodatkowe parametry, które również przyjmuje się zwykle na poziomie uśrednionym:

  • Koszty dodatkowe (np. opłata pocztowa, kurier, koperta utajniona, itp.) – to element, który występuje stosunkowo rzadko, ale warto o nim pamiętać zwłaszcza w organizacjach rozproszonych, gdzie dokumenty muszą trafić do działu kadr w odpowiednio zabezpieczonej formie, która nie zawsze może być realizowana w formie wysyłki grupowej.
  • Oszczędność czasu walidacji. Występuje szczególnie przy zamianie obiegu papierowego na elektroniczny bądź podczas wprowadzania istotnych usprawnień do bieżącego systemu. Pozwala np. na kontrolę sytuacji przekraczania budżetu dla wniosku o nagrodę, zgodność szkolenia z zaakceptowanym planem szkoleniowym, automatyczne weryfikacje złożonych algorytmów przeliczania premii, czy w końcu… kontrolę czasu złożenia wniosku.

Finalnie otrzymamy sumę, którą możemy oszczędzić w ciągu roku. Przemnożona następnie przez liczbę lat, na jakie planujemy system, da nam punkt odniesienia do oszacowania, jak cenna może być inwestycja w czas.

Czy oszczędzanie tego czasu jest rzeczywiście istotne? Czy zaoszczędzony czas można wykorzystać produktywnie? Przyjmując, że zysk wynika także z redukcji nieuzasadnionych kosztów, jak najbardziej należy uwzględnić ten aspekt podczas wdrażania aplikacji samoobsługowych. Opisywane  rozwiązania mają głównie na celu zmniejszenie nakładu zbędnej pracy poprzez dostarczenie odpowiednich narzędzi. Warto jednak pamiętać również o tym, że niska jakość i ergonomia wykorzystywanych w codziennej pracy systemów może być jednym z bardziej istotnych czynników demotywujących. Jak tego uniknąć i na co zwrócić uwagę, to już jednak materiał na kolejne opracowanie.

Czas to pieniądz…

Nie zapominając o tej starej prawdzie, można przyjąć alternatywny punkt widzenia dla budowy modelu lub też, co jest bardziej zasadne, nadania mu drugiego wymiaru. W podejściu zaprezentowanym powyżej uwzględniliśmy czas jako parametr traktowany priorytetowo. Z punktu widzenia celu działania firmy czas to jednak potencjalny zysk. Firma istnieje po to, by zarabiać pieniądze i w najprostszym odniesieniu jest to czas pracy określonej liczby ludzi, a także ich potencjału, dostępnych „narzędzi” itd.

Oczywiście pracowników można podzielić na tych dochodowych i tych kosztowych, których utrzymanie jest koniecznością, lub wewnętrzną potrzebą organizacji. W najprostszym odniesieniu można uznać, że zysk z ostatniego roku/lat podzielony przez liczbę wszystkich pracowników da nam potencjalny zysk uśredniony na jednego pracownika. Oczywiście można też odnieść się do przychodu, z którego pokrywane są koszty(w tym utrzymanie działów "nieprodukcyjnych". Można także dalej komplikować model, dodając podział np. na pracowników szeregowych i tych na stanowiskach kierowniczych.

W najprostszym odniesieniu można uznać, że zysk z ostatniego roku/lat podzielony przez liczbę wszystkich pracowników da nam potencjalny zysk uśredniony na jednego pracownika

W zestawieniu zaprezentowanym w tabeli poniżej przedstawiono finalne zestawienie czasu obsługi „papieru”.

Zbierając te wartości, otrzymamy czas przeliczony na godziny i dalej dni, który dla zakładanej rentowności (zysku bądź przychodu) na danym poziomie szczegółowości pozwoli na łączne oszacowanie wartości „straty”. Na koniec oczywiście otrzymamy podsumowanie w założonym horyzoncie czasowym, a więc dla konkretnej liczby lat.

Zysk czasu: Czas jednostkowy – czas oszczędzony na wdrożeniu, który pochodzi z pierwszego wariantu modelu i został przyjęty we wcześniej określonej gradacji (wnioskodawca, przełożeni w górę struktury, itd.); Liczba wniosków – z przyjętych wcześniej założeń; Czas łącznie – iloczyn wcześniej przyjętych wartości

Stopień ufności

Dlaczego użyto pojęcia „straty”? Bo nie wykonując pracy generującej przychód, de facto tracimy. Trzeba jednak pamiętać, że nie każda minuta oszczędzona przenosi się bezpośrednio na zysk. Oszczędzając czas pracownika, nie zapewniamy równoczesnego wzrostu liczby zamówień czy większej liczby klientów. Niemniej ponownie w tej konkretnej sytuacji należy pamiętać o założeniu, że system ma uwalniać czas poświęcany na procesy nieprzynoszące przychodu, a nie gwarantować czy stymulować jego powstanie.

Można i należy więc w ostatecznym rachunku przyjąć dodatkowy wskaźnik „stopnia ufności”, który procentowo wyrazi potencjał odzyskania czasu na rzecz pracy produktywnej.

Znaczenie „stopnia ufności” można dodatkowo przeanalizować pod kątem oszczędności czasu produktywnego, który nie został uwikłany w tzw multitasking. Co mają wspólnego funkcje samoobsługowe z wielozadaniowością?

Wyobraźmy sobie przełożonego, który akceptuje wnioski swoich podwładnych: urlopowe, zapotrzebowania na szkolenia, delegacje, podwyżki i awanse, procedury rekrutacyjne i pozostałe. Stanowisko przełożonego prawdopodobnie nie zostało utworzone po to, by zatrudniony na nim pracownik poświęcał swój czas głównie na obsługę procedur administracyjnych zatwierdzania lub odrzucania. Tymczasem podczas pracy produktywnej (nad strategią, analizą kosztów, tworzeniem oferty i innymi zadaniami wynikającymi z podstaw powołania takiego stanowiska kierowniczego) musi on znajdować czas na obsługę wniosków.

Zgodnie z powiedzeniem „pańskie oko konia tuczy” wielu pracowników, wierząc w moc sprawczą dodatkowych wyjaśnień, kieruje kroki do pokoju przełożonego, aby osobiście przedstawić powody i intencje, które leżą u podstaw wysłanego wniosku. Przy okazji spotkania z przełożonym referowane są dodatkowe zagadnienia. A zegar tyka…

W ten sposób na jednej szali mamy produktywny czas przełożonego, który powinien być spożytkowany na statutowe działania stanowiska kierowniczego, a z drugiej strony spotkania, e-maile wymieniane z osobami wnioskującymi.

Już w 2001 r. przeprowadzono badania (J. Rubinstein, J. Evans, D. Meyer, „Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching”), które potwierdziły znaczną utratę czasu potrzebnego na „przełączanie się” pomiędzy różnymi zadaniami, przy czym czas potrzebny na przełączenie się wzrasta w przypadku zadań bardziej złożonych.

Gdyby zatem udało się zminimalizować wpływ czynników rozpraszających i wymuszających przełączanie się z zadania koncepcyjnego na zadanie operacyjne związane z obsługą wniosku, wtedy możliwa byłaby realna oszczędność czasu produktywnego, z którego pracodawca czerpie profity.

Czas bezpowrotnie utracony

Rozważając kwestię czasu, można było w powyższym przykładzie uzyskać stosunkowo prosty model odzwierciedlający, co ważne, parametry policzalne. Ale czy to jedyny punkt odniesienia?

Przedstawmy ten problem na przykładzie historii zwolnienia/zatrudnienia, z kalendarzem w tle:

  • Zwykle pracownik formalnie żegna się z firmą ostatniego dnia miesiąca i przyjmijmy, że ma trzy miesiące okresu wypowiedzenia;
  • Załóżmy, że zgodę na zatrudnienie nowego otrzymujemy w trakcie kolejnego miesiąca, powiedzmy około 20 dnia tego miesiąca;
  • Przyjmijmy, że w przeciągu tych paru dni do końca drugiego miesiąca już nie uda się zatrudnić nikogo nowego, ale i tak uda się to w miesiącu kolejnym;
  • Znaleziony kandydat wypowiada poprzednią pracę na koniec tego miesiąca i zaczyna mu biec okres wypowiedzenia, który również przyjmijmy na poziomie trzech miesięcy;
  • Zaczyna się ostatni miesiąc pracy odchodzącego pracownika i w tym okresie najczęściej trzeba wydać urlop zaległy, a nawet jeśli się na to nie zdecydujemy, to i tak motywacja tego pracownika jest, oględnie mówiąc – niewysoka;
  • Kolejne dwa miesiące to już okres z wakatem, kiedy musimy sobie „jakoś” radzić;
  • Pierwszy miesiąc pracy „nowego” to również niekoniecznie okres jego 100% efektywności (szkolenia, wprowadzenie do specyfiki firmy itp.).

Na pierwszy rzut oka w powyższym harmonogramie wszystko wydaje się być sensownie poukładane. Rodzą się jednak dodatkowe pytania:

  • Czy realny jest czas podjęcia decyzji o zatrudnieniu w ciągu 20 dni – około 14 dni roboczych?
  • Jak bardzo prawdopodobne jest znalezienie nowego pracownika w ciągu jednego miesiąca?
  • Co jeśli okresy wypowiedzenia są inne?
  • Jak często dany zespół dysponuje nadwyżką składu, a więc de facto nadwyżką potencjału realizacji?

I oczywiście pytanie podstawowe – czy rzeczywiście problemem jest odejście pojedynczego pracownika?

Tutaj odpowiedź leży w charakterystyce nie tylko danej firmy, ale i poszczególnych działów. Można ten problem przerysować do poziomu zwolnienia całego działu, ale również odejścia pojedynczego wykwalifikowanego specjalisty czy przedstawiciela regionalnego, dla którego brak następcy.

Każda firma i jej poszczególne działy będą miały inny „próg bólu” i inne realne możliwości znalezienia osoby na zastępstwo, podwykonawcy czy zastąpienia przez pozostałe osoby w dziale. Niemniej odejście pracownika praktycznie nigdy nie jest procesem całkowicie obojętnym dla realizowanych działań. W powyższym przykładzie stanowisko było nieobsadzone przez 2–2,5 miesiąca (przy wykorzystaniu urlopu zaległego), a więc w realnym wymiarze kosztu bądź przychodu.

Jak do tego procesu ma się kwestia samoobsługi pracowniczej? W typowym przypadku w większości organizacji proces decyzyjny występuje dwa razy: na etapie wniosku o rekrutację i przeprowadzenia tego procesu oraz kolejnego wniosku o zatrudnienie, który nie zawsze jest bezpośrednio powiązany z pierwszym. Jeżeli ten proces decyzyjny ma opóźnienia wynikające ze sposobu realizacji bądź jego formy, to czas braku pracownika wydłuża się automatycznie.

Na poziomie zarządu firmy mogą to być sytuacje rozpatrywane w ujęciu statystycznymi, ale im niżej w strukturze firmy, tym problem nabiera zupełnie innego wymiaru. Jeżeli więc wniosek, który ma przejść około dziesięciu stopni decyzyjnych, realizowany jest papierowo i utyka na co drugim biurku bądź realizowany elektronicznie nie obsługuje np. zastępstw bądź nie spełnia kryteriów walidacji danych, to czasu i pracy poświęconych na „pilnowanie” tych wniosków odzyskać już nie będzie można. I trudno znaleźć dobre uzasadnienie dla nadgodzin pozostałych pracowników, jeśli sam proces decyzji o rekrutacji w skrajnym wypadku potrwa siedem miesięcy, a rekrutacja drugie tyle.

Czy to jedyny tego typu problem? Oczywiście nie. W jednej firmie problemem wymagającym reakcji będzie kwestia rezerwy budżetowej na poczet urlopów zaległych i korelacji np. z produkcją. W innej zarządzanie procesami BHP i szacowanie składki wypadkowej. Niemniej w każdej organizacji kluczowym warunkiem może okazać się bezpośredni dostęp do niezbędnych informacji oraz możliwość podjęcia działań zgodnie z przyjętymi procedurami oraz w akceptowalnym czasie. A zatem wszystko to, co zbiorczo określa się mianem samoobsługi pracowniczej i menadżerskiej.

Podsumowanie

Zbierając powyższe parametry, należy zatem pamiętać o prostocie modelu oraz jego osadzeniu w realiach danego przedsiębiorstwa. O mierzalności, która będzie podstawą nie tylko jego zrozumienia, ale również weryfikacji. Nie mniej ważna jest oczywiście zakładana skala wdrożenia, które nie będzie się opłacało w przypadku małej liczby pracowników czy dla pojedynczych wniosków. Podejściem stosowanym najczęściej jest więc obejmowanie rozwiązaniem samoobsługowym wszystkich pracowników (choć niekoniecznie od razu) oraz wdrażanie wszystkich wniosków, które występują powyżej pewnej progowej liczby, a więc zwyczajnie opłaca się je automatyzować.

Na koniec należy pamiętać, że sam model nie wystarczy do wdrożenia systemu. Kwestie tego, o czym należy pamiętać w trakcie tworzenia koncepcji i samego wdrożenia i jak to zrobić, to już jednak również tematy na kolejne opracowanie.

Lepszy Biznes

magazyn klientów SNP

Przejdź do bazy artykułów
Udostępnij
Drukuj:
#}

Formularz kontaktowy





  1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
  2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
  3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
  4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
  5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
  6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
  7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

Napisz maila lub zadzwoń

E-mail: office.pl@snpgroup.com
Tel. 61 827 7000

SNP Poland Sp. z o.o.

Centrala:
Złotniki, ul. Krzemowa 1
62-002 Suchy Las k. Poznania

Skontaktuj się z nami

W czym możemy pomóc?
Napisz do nas
Wyślij email
Zadzwoń





  1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
  2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
  3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
  4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
  5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
  6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
  7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

Kontakt ogólny do firmy
office.pl@snpgroup.com

Pytania o produkty i usługi
info.pl@snpgroup.com

Pytania na temat pracy i staży
kariera@snpgroup.com

61 827 70 00

Biuro jest czynne
od poniedziałku do piątku
w godz. 8:00 – 17:00