PL EN DE
Najlepsze praktyki zarządzania usługami SAP

Dedykowana organizacja serwisowa SNP zapewnia jakość i ciągłość obsługi kontraktów SAP Managed Services. Pracujemy w oparciu o standardy ISO 20000 i ISO 27001. Posiadamy certyfikat PCoE - SAP Partner Center of Expertise.

SNP Poland to lider rynku usług SAP w Polsce.
Zapewniamy pełen zakres wdrożeń, rozwoju i utrzymania systemów SAP. Dostarczamy usługi bezpieczeństwa IT i rozwoju oprogramowania. Do 2017 roku działaliśmy jako BCC.

Jesteśmy częścią Grupy SNP – wiodącego światowego dostawcy rozwiązań do transformacji środowisk SAP.

Od 1995 roku zrealizowaliśmy z sukcesem setki projektów IT w Polsce i kilkudziesięciu innych krajach.

Nasi eksperci przedstawiają najciekawsze rozwiązania i nowości ze świata IT.

Zobacz archiwum nagrań z webinarów, zarejestruj się na kolejne edycje.

Dlaczego uważamy, że SNP Poland jest dobrym pracodawcą? Bo łączymy cechy rzadko spotykane w jednej organizacji - duże możliwości rozwoju, a zarazem dobrą atmosferę i elastyczność środowiska pracy. Dowiedz się więcej, na czym to polega w praktyce!

Łańcuch krytyczny a metodyka wdrożeń ERP

To działa?

Udostępnij
Drukuj:
Metodyka łańcucha krytycznego na dobre zadomowiła się w zarządzaniu projektami rozwojowymi i budowlanymi. Została także włączona do standardu PMBOK publikowanego przez Project Management Institute. Czas, by przyjrzeć się jej pod kątem projektów wdrożeń systemów ERP. Które z elementów metodyki można zaadoptować bez ograniczeń, a gdzie konieczna będzie korekta.
 

Metodyka zarządzania projektami zwana łańcuchem krytycznym jest znana od kilkunastu lat. Pomimo że do standardu Project Management Body of Knowledge (PMBOK) włączona została dopiero w ostatnim wydaniu z roku 2008, jest dobrze opisana i stosowana w wielu projektach. Regularnie odbywają się konferencje, na których praktycy opisują swoje doświadczenia z zastosowania tej metodyki.

Miarą sukcesu jest zakończenie projektu w założonych terminie, kosztach i zakresie. Przy spełnieniu pozostałych kryteriów zastosowanie łańcucha krytycznego podnosi prawdopodobieństwo skrócenia projektu. Zgodnie z głoszonymi deklaracjami: „to działa”, o czym świadczy wiele publikowanych studiów przypadku.

Ciekawe jednak, że niełatwo znaleźć opis skutecznego zastosowania metodyki łańcucha krytycznego w projektach wdrożeniowych systemów ERP. Autor nie znalazł żadnego takiego przypadku. Jedyny opublikowany case study dotyczył projektu w Grecji. Jednak, jak wynika z opisu, w projekcie stosowano różne narzędzia teorii ograniczeń, jednak nie wprost te, które zostały opisane, jako łańcuch krytyczny.

Łańcuch krytyczny w projektach ERP?

Co może być przyczyną, że metodyka, która sprawdza się w realizacji projektów rozwojowych czy budowlanych, nie może przebić się w świecie wdrożeń ERP? Czy nie podejmuje się prób, a może brak zrealizowanych z sukcesem projektów powoduje, że nie możemy o nich przeczytać? Spróbujmy dojść przyczyny, analizując cechy projektów wdrożeniowych oraz potencjalne szanse i ograniczenia dla zastosowania w nich łańcucha krytycznego.

Prace związane z wdrażaniem systemów klasy ERP niewątpliwie spełniają kryteria projektu zdefiniowane w PMBOK.

Według tej definicji projektem jest ograniczone w czasie działanie podejmowane w celu utworzenia unikalnego produktu, usługi lub wyniku. Ramy czasowe takich projektów wyznaczane są umową pomiędzy dostawcą usługi wsparcia a klientem, który jest przyszłym użytkownikiem systemu zintegrowanego. Produkt spełnia kryterium unikalności – w praktyce nie ma dwóch takich samych wdrożeń. Specyfika prowadzenia działalności gospodarczej, lokalne otoczenie firm, a często sami pracownicy: ich wiedza, zaangażowanie itp. decydują, że nawet tzw. rollouty w ramach jednej korporacji różnią się od siebie.

Produktem tej pracy jest działający system informatyczny wspomagający użytkowników w realizacji funkcji planowania, ewidencji i raportowania zdarzeń gospodarczych zachodzących w firmie i jej otoczeniu.

Choć mówi się, zresztą jak najbardziej słusznie, że projekty wdrożeniowe muszą być kontynuowane zgodnie z koncepcją ciągłego doskonalenia, jednak od strony formalnej wdrożenia systemów ERP kończą się najczęściej wraz ze skutecznym zamknięciem pierwszego lub umówionej liczby okresów rozliczeniowych.

Wyeliminować ograniczenia

Metodyka łańcucha krytycznego stara się wyeliminować lub zminimalizować szkodliwe zjawiska, które nie pozwalają na skuteczną realizację projektów. Są to:

  • prawo Parkinsona, głoszące, że na wykonanie zadania przeznaczamy tyle czasu, ile mamy do dyspozycji;
  • syndrom studenta – jeśli mamy do dyspozycji określony czas na wykonanie zadania, typowym zachowaniem jest wstępne oszacowanie wymaganej pracochłonności i rozpoczęcie pracy w ostatnim możliwym terminie;
  • tak zwana szkodliwa wielozadaniowość – wiele prac rozpoczynanych jest równocześnie, przez co każde z zadań kończone jest później, niż gdybyśmy wykonywali je po kolei;
  • szacując czas potrzebny na wykonanie zadania, chcąc być osobami wiarygodnymi, w naturalny sposób wydłużamy deklarowany czas realizacji, uwzględniając prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych zdarzeń, o których wiedzę czerpiemy z doświadczenia własnego lub innych osób.

Teoria ograniczeń formułuje następujące postulaty dotyczące planowania i monitorowania zadań w projektach:

  • czasy planowane na wykonanie zadań w projekcie powinny być ambitne, lecz wykonalne. Nie powinny uwzględniać ewentualnych zdarzeń losowych;
  • prace należy planować wstecz, wyznaczając najpóźniejsze dopuszczalne terminy (ALAP), a wykonywać w pierwszym możliwym terminie (ASAP) – metoda „strusia pędziwiatra”;
  • należy maksymalnie koncentrować wykonanie prac, nie przerywając ich zadaniami niezwiązanymi z bieżącym projektem – unikanie szkodliwej wielozadaniowości;
  • monitorowanie postępu prac zostało przeniesione z indywidualnego rozliczania każdego zadania na analizę obciążenia buforów projektowych, w których kumulują się wszystkie przekroczenia i oszczędności czasów zadań leżących na łańcuchu krytycznym i ścieżkach zasilających.

Rozważymy poniżej, czy i w jaki sposób można sprostać tym postulatom, realizując projekty wdrożeniowe ERP. Zacząć należy od zdefiniowania specyfiki projektów wdrożeniowych – w jakim stopniu cechy tego typu projektów mogą sprzyjać lub utrudniać zastosowanie łańcucha krytycznego.

Standaryzacja czynności wdrożeniowych

Cechą typowych wdrożeń systemów ERP jest ich powtarzalność. Systemy ERP są narzędziami standardowymi. Większość procesów gospodarczych można odwzorować w systemie za pomocą gotowych funkcji.

Oczywiście w trakcie realizacji często pojawia się konieczność wykonania rozszerzeń funkcjonalności wynikająca ze specyficznych potrzeb klienta. Pomimo to doświadczenie firm konsultingowych i osób w nich pracujących oraz bazy wiedzy zbudowane na podstawie zrealizowanych projektów pozwalają na znaczny stopień standaryzacji prac projektowych. Dodatkowym atutem jest standardowa metodyka proponowana przez dostawców systemu lub własna metodyka firmy doradczej.

Pozwala to na uzyskanie większego stopnia prawdopodobieństwa podczas szacowania terminów i pracochłonności prac. Eliahu Goldratt, autor koncepcji łańcucha krytycznego – rozwiązania teorii ograniczeń (TOC) dla zarządzania projektami – proponuje definiowanie czasów trwania zadań projektowych na poziomie pięćdziesięciu procent prawdopodobieństwa sukcesu. W wersji uproszczonej sprowadza się to do skrócenia o połowę czasów definiowanych według tradycyjnych, ostrożnych zasad.

Suma „oszczędzonych” czasów po korekcie (kolejne obcięcie o połowę) składa się na tak zwany bufor projektu. W przypadku wdrożeń systemów ERP czas potrzebny na wykonanie zadań można oszacować znacznie dokładniej, co skutkuje możliwością skrócenia bufora projektu.

Elastyczne kamienie milowe

Innym zagadnieniem związanym z harmonogramowaniem projektów zarządzanych metodą łańcucha krytycznego jest postulat pomijania tzw. kamieni milowych. Są to ustalone z góry terminy wyznaczające zakończenie faz projektu. Aby uzyskać korzyści z zastosowania łańcucha krytycznego, należy zrezygnować z tradycyjnej roli kamieni milowych. Założenie TOC dotyczące sposobu wykonania zadań wymaga płynnego traktowania terminów realizacji – czynności projektowe powinny być wykonywane w pierwszym możliwym terminie.

Jako że statystycznie rzeczywiste czasy wykonania zadań mogą być zarówno dłuższe, jak i krótsze od szacowanych, takie podejście pozwala wykorzystać ewentualne przyspieszenie realizacji zadań, czego nie zapewnia tradycyjny sposób planowania. Z punktu widzenia umów z klientem, rozliczania faz projektu pod względem rzeczowym i finansowym jest to podejście, które wymaga świadomej akceptacji obydwu stron i odpowiedniej organizacji odbioru prac.

Metodyka – wspólna sprawa

Wdrożenie systemów ERP to wspólna praca firmy konsultingowej i zespołu klienta. Każda ze stron ma wyznaczone zadania, których poprawne wykonanie warunkuje powodzenie projektu. Po stronie przyszłego użytkownika systemu leżą zazwyczaj: współudział w opracowaniu koncepcji wdrożeniowej wraz z transferem wiedzy o procesach gospodarczych, współudział w testowaniu prototypu, przygotowanie danych do migracji, szkolenia końcowych użytkowników systemu.

Nieraz też wdrożenie ERP wiąże się z przeprowadzeniem zmian organizacyjnych. Te zadania bywają pracochłonne i wymagają uwzględnienia w harmonogramie projektu, w tym wyznaczenia łańcucha krytycznego oraz monitorowania poprzez analizę buforów projektowych. Aby projekt prowadzić w sposób kompleksowy, nie można metodyki łańcucha krytycznego odnieść tylko do czynności leżących po stronie firmy konsultingowej.

Jest prawdopodobne, że działania leżące po stronie klienta wpłyną na harmonogram oraz wielkość buforów projektowych. Wymaga to zapoznania klienta z nową metodyką, wspólnego zaplanowania zadań i zarządzania projektem według uzgodnionych zasad. Pomimo zdroworozsądkowych reguł łańcucha krytycznego, przekonanie klienta do nowych rozwiązań może się okazać trudnym zadaniem.

Wymaga to z jego strony otwartości na zmiany i akceptacji ryzyka związanego z rezygnacją z utartych praktyk. Od członków zespołu projektowego po każdej ze stron należy wymagać przyswojenia i przestrzegania zasad raportowania wykonanych prac. Wśród tych zasad najistotniejszą zmianą jest deklarowanie czasu potrzebnego na zakończenie aktualnie realizowanego zadania.

Projekty i zasoby – jak nimi zarządzać

Za paradygmat blokujący rozwój firm Goldratt uważa założenie, że efektywność organizacji można uzyskać przez maksymalne wykorzystanie wszystkich zasobów. W przypadku firm konsultingowych przejawia się to w uruchamianiu wielu projektów i prowadzeniu ich równolegle, co na poziomie wykonawców prowadzi do wielozadaniowości. Takie podejście nie jest pozbawione podstaw.

Praktyka wskazuje, że ze względu na ograniczoną dostępność czasową zespołu wdrożeniowego klienta, nie można prowadzić prac w sposób ciągły, a tylko przez kilka dni w miesiącu. Zmusza to do poszukiwania innych zajęć przynoszących dochód firmie konsultingowej – najczęściej nowych projektów. Zabezpiecza też przed nagłymi decyzjami w projektach po stronie klienta, np. o czasowym wstrzymaniu prac.

Z drugiej strony konsultanci muszą dzielić czas pomiędzy wielu klientów, co w praktyce powoduje stratę części czasu na „przestawienie” się z jednego projektu na inny. W ten sposób w firmie powstaje znaczne napełnienie robót w toku i pomimo chęci pogodzenia potrzeb wszystkich klientów, często każdy z nich czuje się w jakiś sposób pokrzywdzony.

Dla firm, których podstawowym zakresem działalności jest realizacja projektów wdrożeniowych, wielkie znaczenie ma zamykanie kolejnych projektów oraz ich faz w terminie i budżecie. Jest to najczęściej podstawa do obciążenia klienta płatnością za wykonane prace. Wskutek opóźnień prac projektowych spowodowanych m.in. trudnościami w synchronizacji obciążeń pracowników zaangażowanych w wiele projektów, przesunięciu ulegają również terminy rozliczeniowe z klientem, co skutkuje pogorszeniem płynności finansowej.

Można stąd wyciągnąć wniosek, że stawiając na pierwszym miejscu dobro projektów, należałoby wszelkimi siłami dążyć do terminowego ich zamykania poprzez planowaną i rzeczywistą intensyfikację prac w projektach realizowanych kolejno, a nie równolegle. Konsekwencją tego podejścia może być rezygnacja z części doraźnej sprzedaży i zachowanie nadwyżek dostępnego czasu konsultantów, tak aby zagwarantować terminowość w projektach już realizowanych.

Na polskim rynku dominują dwie formy rozliczania prac wdrożeniowych. Duże projekty zwykle opierają się na umowach o stałą cenę realizacji (fix-price). Poza wdrożeniami korporacyjnymi najczęściej to firma doradcza ma decydujący głos w sprawie doboru metodyki wdrożeniowej. Sprzyja to dokonaniu wyboru łańcucha krytycznego do zarządzania projektem. Pozwala też na zawarcie umowy, w której uruchomienie systemu przed terminem, dające klientowi możliwość szybszego odebrania korzyści z wdrożenia, będzie dodatkowo premiowało również firmę doradczą.

Umowy uzależniające wynagrodzenie wyłącznie od przepracowanej liczby dni (time and material) nie dają szans na uzyskanie takich korzyści. W takich przypadkach najczęściej to klient steruje przebiegiem prac, a więc to z jego strony musiałby wyjść inicjatywa wykorzystania łańcucha krytycznego. Można uznać, że prawdopodobieństwo takiej decyzji jest niewielkie.

Doświadczenie a szacowanie czasu zadań

Ostatnim analizowanym w tym artykule aspektem zarządzania projektami, tym razem nierozpatrywanym przez twórców teorii ograniczeń, jest zależność uzyskiwanych parametrów projektu (termin, zakres, koszt) od jakości pracy zespołów wdrożeniowych, zarówno po stronie firmy konsultingowej jak i klienta.

Można bez popełnienia większego błędu przyjąć, że zarówno jakość planowania projektu, jak i jego późniejszej realizacji zależy od wiedzy i doświadczenia konsultantów.

Czasy wykonania zadań projektowych szacowane przez doświadczonego konsultanta będą zazwyczaj krótsze od czasów szacowanych przez osobę mniej doświadczoną. Prawdopodobieństwo realizacji w założonych czasach również rośnie wraz z doświadczeniem konsultanta.

Problem w tym, że nie można założyć, że wszystkie zadania będą wykonywane przez osoby o dużym doświadczeniu, bowiem żadna firma nie dysponuje wyłącznie konsultantami z długim stażem i o wysokich kwalifikacjach. Rozwiązaniem może być taki dobór zespołów konsultantów do projektu, który uwzględnia osoby o zróżnicowanym doświadczeniu w pracach wdrożeniowych. Z uwzględnieniem takiej kombinacji wykonawców powinien być tworzony harmonogram.

Warto podjąć wyzwanie

Spośród analizowanych powyżej, cechy projektów wdrożeniowych takie jak: ustandaryzowane produkty i procedury pracy oraz wiodący udział firmy doradczej w wyborze metodyki wdrożenia można uznać za sprzyjające zastosowaniu łańcucha krytycznego. Konieczność przekonania klienta do aktywnego zaangażowania się w projekt według nowych dla niego zasad oraz przełamanie stereotypów związanych z dążeniem do uruchamiania nowych projektów, zanim zakończone zostaną dotychczasowe w celu maksymalizowania obciążenia zasobów, mogą stanowić podstawowe ograniczenia dla wykorzystania tej metodyki.

Racjonalną zachętą do podejmowania nowych wyzwań, jakim jest łańcuch krytyczny, może być wizja korzyści zarówno po stronie klienta, jak i firmy wdrożeniowej. O taki rachunek korzyści powinna zadbać firma inicjująca wykorzystanie nowej metodyki, a więc najczęściej firma doradcza.

Lepszy Biznes

magazyn klientów SNP

Przejdź do bazy artykułów
Udostępnij
Drukuj:

Formularz kontaktowy





  1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
  2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
  3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
  4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
  5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
  6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
  7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

Napisz maila lub zadzwoń

E-mail: office.pl@snpgroup.com
Tel. 61 827 7000

SNP Poland Sp. z o.o.

Centrala:
Złotniki, ul. Krzemowa 1
62-002 Suchy Las k. Poznania

Skontaktuj się z nami

W czym możemy pomóc?
Napisz do nas
Wyślij email
Zadzwoń





  1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
  2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
  3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
  4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
  5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
  6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
  7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

Kontakt ogólny do firmy
office.pl@snpgroup.com

Pytania o produkty i usługi
info.pl@snpgroup.com

Pytania na temat pracy i staży
kariera@snpgroup.com

61 827 70 00

Biuro jest czynne
od poniedziałku do piątku
w godz. 8:00 – 17:00