PL EN
Najlepsze praktyki zarządzania usługami SAP

Dedykowana organizacja serwisowa SNP zapewnia jakość i ciągłość obsługi kontraktów SAP Managed Services. Pracujemy w oparciu o standardy ISO 20000 i ISO 27001. Posiadamy certyfikat PCoE - SAP Partner Center of Expertise.

SNP Poland to lider rynku usług SAP w Polsce.
Zapewniamy pełen zakres wdrożeń, rozwoju i utrzymania systemów SAP. Dostarczamy usługi bezpieczeństwa IT i rozwoju oprogramowania. Do 2017 roku działaliśmy jako BCC.

Jesteśmy częścią Grupy SNP – wiodącego światowego dostawcy rozwiązań do transformacji środowisk SAP.

Od 1995 roku zrealizowaliśmy z sukcesem setki projektów IT w Polsce i kilkudziesięciu innych krajach.

Nasi eksperci przedstawiają najciekawsze rozwiązania i nowości ze świata IT.

Zobacz archiwum nagrań z webinarów, zarejestruj się na kolejne edycje.

Zobacz nadchodzące webinary:

    Brak wyników

Dlaczego uważamy, że SNP Poland jest dobrym pracodawcą? Bo łączymy cechy rzadko spotykane w jednej organizacji - duże możliwości rozwoju, a zarazem dobrą atmosferę i elastyczność środowiska pracy. Dowiedz się więcej, na czym to polega w praktyce!

Praca zdalna w projektach informatycznych

Zdalnie i profesjonalnie

Udostępnij
Drukuj:
Praca zdalna to coraz częstszy model realizacji zadań zarówno przez pracowników firmy, jak i zewnętrznych partnerów czy dostawców stałych usług utrzymania systemu. Powód jest prosty – jest to rozwiązanie wygodne i efektywne, a zarazem tańsze od tradycyjnego podejścia. Na podstawie doświadczeń z projektów SNP przedstawiamy zalety organizacji pracy zdalnej i podpowiadamy, jak ominąć związane z tym problemy.
 

Praca z domu przez internet, praca zdalna – to bardzo popularne w ostatnich latach określenia. Wywołują różne emocje i skojarzenia. Od idyllicznej wizji programisty, który opracowuje nowy system, leżąc z komputerem na plaży, po „kierat” pracownika call-center, którego liczba kliknięć w klawiaturę jest monitorowana przez cały czas, a rozmowy z klientami są nagrywane.

Zalety

Wraz z rozwojem technologii w ostatnich latach zwiększają się możliwości wykonywania prac zdalnych, tzn. bez fizycznej obecności wszystkich wykonawców zadania w jednym miejscu. Jest to trend, z którego korzystają zarówno najmniejsze kilkuosobowe start-up’y jak i największe międzynarodowe korporacje. Praca zdalna ma szereg zalet, takich jak:

  • brak kosztów dotarcia na spotkanie (szczególnie istotne w przypadku podróży zagranicznych),
  • brak poświęcania czasu pracy na dojazd, który staje się coraz bardziej uciążliwy w dużych miastach,
  • wynikająca z powyższych punktów większa satysfakcja pracowników i łatwiejsze pogodzenie pracy zawodowej z innymi sprawami,
  • możliwość korzystania ze specjalistów/ekspertów „na godziny” zamiast zatrudniania ich na dłuższy okres; związany z tym również rozwój usług outsourcingu procesów biznesowych (np. przekazanie księgowości lub obsługi HR do zewnętrznej firmy),
  • możliwość poszerzenia puli potencjalnych kandydatów do pracy na cały kraj lub nawet szerzej, na cały świat (jeśli kwestie językowe nie są barierą), czyli łatwiejsze dopasowanie popytu i podaży na rynku pracy.

Zdalny tryb pracy nadaje się idealnie do zadań, których rezultaty można przekazywać elektronicznymi środkami komunikacji: tekst, grafika, zdjęcia, projekty CAD, oprogramowanie, skanowane obrazy dokumentów, wsparcie techniczne użytkowników itp. Bardzo wiele organizacji funkcjonuje dzisiaj wyłącznie w oparciu o komunikację zdalną ze swoimi klientami. Interesujące przykłady takich organizacji opisuje np. Thomas Friedman w książce „Świat jest płaski” z 2007 roku.

Wady

Jakie są w takim razie słabe strony pracy zdalnej? Niestety są one również liczne i tak samo oczywiste jak zalety:

  • brak fizycznej obecności pracowników w jednym miejscu wymaga dużego zaufania i dojrzałości obu stron (pracodawcy i pracownika); łatwo zacząć podejrzewać współpracowników, że po prostu… marnują czas,
  • wyeliminowanie całej „przypadkowej” komunikacji, która odbywa się w organizacjach w sposób nieformalny, a jest bardzo przydatna w rozwoju kompetencji lub przy rozwiązywaniu nietypowych zagadnień, nie opisanych jednoznacznie w procedurach (dzielenie się doświadczeniami, rzucenie okiem na problem narysowany na tablicy i podpowiedź, jak go rozwiązać itp.),
  • ograniczona komunikacja niewerbalna – w przypadku form kontaktu takich jak telekonferencja, e-mail lub instant messaging – utrudnia przekazywanie bardziej skomplikowanych zagadnień lub motywowanie pracowników,
  • wynikająca z powyższych elementów mniejsza identyfikacja z miejscem zatrudnienia i zespołem współpracowników przez pracownika „zdalnego”.

Rozwiązania

Warto więc zastanowić się, w jaki sposób wykorzystać zalety, jakie przynosi organizacja pracy zdalnej, i ominąć związane z tym problemy. W następnych sekcjach tego artykułu przedstawiamy kilka rozwiązań i przykładów na podstawie praktycznych doświadczeń z projektów SNP.

Opis zadań i kryteriów odbioru prac

Podczas planowania pracy zdalnej warto poświęcić dużo uwagi na jednoznaczne opisanie zadań i oczekiwanych rezultatów. Praca będzie odbywać się prawdopodobnie przez dłuższy okres bez możliwości bieżącego śledzenia postępów, dlatego ważne, żeby uniknąć rozczarowania na końcu, kiedy otrzymamy efekt inny niż oczekiwaliśmy.

Przyjmijmy, że zadanie polega na opracowaniu nowej dokumentacji, np. specyfikacji interfejsu lub schematu procesu biznesowego. Na początku należy przekazać pracownikowi szablon dokumentu do opracowania oraz przykłady podobnych materiałów, które traktujemy jako dobre wzory (interfejsy lub procesy opracowane podczas innych projektów). W przeciwnym razie nie możemy oczekiwać, że osoba wykonująca zadanie w „magiczny” sposób odkryje nasze intencje i uwzględni wszystkie potrzebne elementy.

Szczególnie w przypadku zadań, które rozdzielamy do realizacji na kilka osób i będziemy musieli połączyć finalny rezultat w całość, brak jednoznacznego opisu sposobu pracy spowoduje kłopoty. Jedna osoba prześle schemat procesu w MS Word, druga w Excelu, trzecia i czwarta w Power Poincie, ale w innej konwencji. Jest to może interesujący sposób na porównanie kreatywności współpracowników, ale nie jest to dobra wiadomość dla kierownika projektu, który właśnie scala koncepcję rozwiązania w jeden dokument, w ostatni wieczór przed terminem przekazania jej do klienta.

Należy również jasno określić, jaki jest termin zakończenia zadania, w jaki sposób należy przekazać rezultat pracy (np. czy dokument ma być przesłany e-mailem, czy umieszczony w portalu firmowym), z kim można się konsultować w razie wątpliwości. Wszystko to wydaje się zupełnie oczywiste, ale w praktyce opisanie zadania do zdalnej realizacji wymaga dyscypliny i precyzji od osoby, która je zleca. Przez następne dni lub tygodnie realizacji zadania nie będziemy mogli przyglądać się postępom prac, spacerując po biurze i zaglądając „przez ramię”, co robią nasi współpracownicy, dlatego warto zainwestować więcej czasu na początku w określenie jasnych oczekiwań i kryteriów, według których będziemy oceniać zadanie.

Szczegółowy plan komunikacji

Kolejny „oczywisty” element, który łatwo przeoczyć, to ustalenie wspólnego podejścia do raportowania statusu pracy i zasad komunikacji pomiędzy współpracownikami.

Zespoły rozproszone często pracują nad wspólną listą zadań, które przechodzą przez różne statusy i trafiają do kolejnych osób w ramach „cyklu życia” danego zadania. Na przykład konsultant opracowuje specyfikację interfejsu, programista realizuje rozwiązanie, przekazuje je z powrotem do konsultanta do testu, na koniec prosimy klienta o weryfikację poprawności działania.

Jeśli na liście zadań zdefiniujemy statusy: „nowe” , „w toku” i „zamknięte” bez wyjaśnienia z zespołem, jak należy je interpretować, w krótkim czasie zapanuje chaos. Z punktu widzenia programisty interfejs może być „zamknięty” w momencie, kiedy przekazał go do testowania. Z punktu widzenia klienta takie zadanie jest dopiero w statusie „nowe”…

Chociaż może wydawać się to banalne, trudno przecenić znaczenie jasnych zasad komunikacji dla wydajności pracy rozproszonego zespołu. Kierownik projektu lub inna osoba koordynująca pracę powinna przygotować krótką instrukcję wyjaśniającą zasady ustalania statusów na początku prac. Na przykład: Zadanie uzyskuje status „zamknięty” w bazie danych dopiero po załączeniu protokołu testu podpisanego przez klienta.

Dobrym pomysłem jest też zaprojektowanie statusów zadań ściśle dostosowanych do specyfiki prac (jeśli narzędzia, z których korzystamy w komunikacji zespołu, pozwalają na taką konfigurację). W ten sposób status zadania staje się jeszcze bardziej „oczywisty” i trudniej popełnić błąd. Zamiast statusu „w toku” (który bardzo niewiele wnosi do komunikacji i oceny postępów prac) lepiej zdefiniować:

  1. specyfikacja gotowa do weryfikacji,
  2. specyfikacja zatwierdzona,
  3. rozwiązanie gotowe w środowisku rozwojowym,
  4. rozwiązanie przeniesione na system testowy,
  5. rozwiązanie zatwierdzone do przeniesienia na produkcję,
  6. itd.

Jeśli mamy wiele statusów (jak w powyższym przykładzie), warto rozpocząć ich nazwy od kolejnych numerów, które wyznaczają typową sekwencję. W ten sposób łatwiej będzie posortować listę zadań w logiczny sposób i śledzić postępy.

Stopniowe budowanie relacji i zaufania

Bardzo często spotykamy się z pracą zdalną w przypadku realizacji projektów przez firmy konsultingowe, na przykład podczas wdrożeń systemów ERP. Wspomniane wcześniej zalety pracy zdalnej – takie jak brak czasu i kosztów podróży – pozwalają bardziej efektywnie wykorzystać czas pracowników oraz konkurować na globalnym rynku (np. realizując projekty w odległych krajach).

W przypadku nowych zespołów powołanych dla realizacji projektów spotykają się pracownicy, którzy wcześniej ze sobą nie współpracowali. Pochodzą z różnych firm (klient i dostawca usług konsultingowych) lub nawet w ramach jednej organizacji nie mieli okazji wcześniej pracować razem, a teraz oczekujemy, że wspólnie będą efektywnie działać i rozwiążą skomplikowane zagadnienia. Jest to oczekiwanie bardzo optymistyczne.

Przygotowując zespół do dłuższej współpracy (np. projekt trwający rok), warto zawsze na początku zainwestować czas we wspólną pracę w jednej lokalizacji i stopniowo zwiększać udział pracy zdalnej. Rozpoczynamy od spotkania kick-off projektu, podczas którego przekazujemy formalne informacje o projekcie, regułach pracy itp. Kick-off powinien być również połączony z aktywnością typu „team building” lub co najmniej wspólną kolacją zespołu, dając szansę na rozmowę w mniej formalnej atmosferze.

Przez pierwszy miesiąc pracujemy w większości w jednej wspólnej lokalizacji (jedna sala lub kilka sąsiednich pomieszczeń w biurze, zarezerwowane dla projektu). Członkowie zespołu „docierają” sposoby komunikacji, poznają swoje silne strony, nabierają do siebie zaufania. W kolejnych miesiącach udział pracy zdalnej może zwiększyć się do 50–90%, zależnie od charakteru zadań i fazy projektu.

Jeśli są to na przykład długotrwałe prace programistyczne, bardzo efektywny może być tryb pracy ze spotkaniami co drugi tydzień. Podczas tygodnia spotkań programiści demonstrują prototypy rozwiązań, wyjaśniają niejasne fragmenty specyfikacji, obserwują testy rozwiązania i zbierają informację zwrotną od użytkowników. Podczas tygodnia pracy zdalnej mogą skupić się na programowaniu, rozwiązaniu skomplikowanych zagadnień, pracować przez dłuższy czas bez rozpraszania się.

Jeśli mamy do czynienia ze zdalnym wsparciem użytkowników, udział pracy zdalnej może zbliżać się do 100%. Zadania są zwykle dobrze opisane (na przykład zrzut ekranu z systemu z opisem napotkanego problemu), „mierzalne” i łatwe do śledzenia w systemie serwisowym (np. baza zgłoszeń, w której automatycznie zostaje odnotowana osoba, data i godzina zgłoszenia, priorytet, oczekiwany termin rozwiązania itp.) W takim przypadku spotkania z klientem mogą być ograniczone tylko do wizyty koordynatora serwisu co 1–2 miesiące, kiedy zostaje omówiony ogólny status prac, wyjaśnia się sytuacje wyjątkowe, poszukuje sposobów na dalsze doskonalenie współpracy.

Dobór zadań

Jak wspomniano wcześniej, do pracy zdalnej idealnie nadają się zadania, których rezultaty można przesyłać drogą elektroniczną (dokumenty, rysunki, projekty, plany, programy itp.). Praca zdalna może być bardzo efektywna w przypadku zadań wymagających długiej pracy w skupieniu, bez rozpraszających zakłóceń, jak na przykład programowanie lub przygotowanie skomplikowanego arkusza kalkulacyjnego.

Tryb pracy zdalnej mniej sprzyja natomiast rozwiązywaniu nietypowych i złożonych problemów, gdzie potrzebujemy współpracy kilku specjalistów i stworzenia nowego unikalnego rozwiązania. Na przykład jeśli mamy problem z wydajnością systemu i nie jest jasne, czy wynika to z ograniczeń sprzętu, błędu w programie, czy sposobu pracy użytkowników. Tego typu zagadnienia zawsze łatwiej będzie rozwiązać podczas spotkania w jednym miejscu, przeprowadzić „burzę mózgów”, naszkicować różne scenariusze na tablicy, spojrzeć wspólnie na kod programu, podyskutować.

Praca zdalna nie sprawdzi się też w czasie budowania nowych kompetencji pracownika, kiedy potrzebne jest wsparcie innych, bardziej doświadczonych osób. Jeśli zlecamy na przykład napisanie nowego modułu do istniejącego złożonego systemu, w nowym języku programowania, którego nie używał wcześniej dany programista, warto zaplanować przynajmniej początek prac na miejscu. Możliwość zapytania o radę innych bardziej doświadczonych osób kilka razy dziennie, w trudniejszych momentach, spowoduje, że prace zakończą się szybciej, pracownik uniknie „ślepych uliczek” w poszukiwaniu rozwiązania i będzie mniej sfrustrowany.

Można podsumować te zalecenia na zamieszczonym diagramie, gdzie kolor zielony oznacza dobre dopasowanie zadań i wykonawców do trybu pracy zdalnej.

Praca zdalna jest obecnie stałym elementem realizacji zadań w wielu organizacjach, szczególnie tam, gdzie mamy do czynienia z projektowym trybem działania lub outsourcingiem procesów. W dążeniu do oszczędności kosztów, w poszukiwaniu nowych pracowników lub nowych dostawców z odległych lokalizacji organizacje będą akceptować coraz większy udział pracy zdalnej. Umiejętność dobrego zaplanowania i koordynowania takiej pracy będzie więc ważnym czynnikiem sukcesu.

Lepszy Biznes

magazyn klientów SNP

Przejdź do bazy artykułów
Udostępnij
Drukuj:
#}

Formularz kontaktowy





    1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
    2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
    3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
    4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
    5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
    6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
    7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

    Napisz maila lub zadzwoń

    E-mail: office.pl@snpgroup.com
    Tel. 61 827 7000

    SNP Poland Sp. z o.o.

    Centrala:
    Złotniki, ul. Krzemowa 1
    62-002 Suchy Las k. Poznania

    Skontaktuj się z nami

    W czym możemy pomóc?
    Napisz do nas
    Wyślij email
    Zadzwoń





      1. Dane osobowe przetwarzane są na podstawie art. 6 ust. 1 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. – ogólnego rozporządzenia o ochronie danych osobowych.
      2. Administratorem Danych Osobowych jest SNP Poland Sp. z o.o. z siedzibą w Złotnikach, ul. Krzemowa 1 62-002 Suchy Las. Dane kontaktowe do Inspektora Ochrony Danych: dpo.pl@snpgroup.com.
      3. Zgoda na przetwarzanie danych jest dobrowolna, ale niezbędna w celu kontaktu. Zgodę można wycofać w dowolnym momencie bez wpływu na zgodność z prawem przetwarzania, którego dokonano na podstawie zgody przed jej wycofaniem
      4. Dane będą przetwarzane do realizacji określonych powyżej celów i do momentu wycofania niniejszej zgody, a dostęp do danych będą miały tylko wybrane osoby posiadające stosowne upoważnienie do ich przetwarzania.
      5. Każda osoba podając dane osobowe ma prawo dostępu do treści swoich danych i ich sprostowania, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania i przenoszenia danych, prawo do ograniczenia przetwarzania i prawo sprzeciwu wobec przetwarzania danych, prawo do przenoszenia danych.
      6. Każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do wniesienia skargi do organu nadzorczego jakim jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych (ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa).
      7. Dane osobowe mogą być udostępniane innym jednostkom należącym do grupy kapitałowej, do której należy SNP Poland Sp. z o.o. – również znajdujących się poza Europejskim Obszarem Gospodarczym, w celach marketingowych. SNP Poland zapewnia, że dane przekazywane tym podmiotom są właściwie zabezpieczone, a osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo do uzyskania kopii udostępnionych danych oraz informacji o miejscu udostępnienia danych.

      Kontakt ogólny do firmy
      office.pl@snpgroup.com

      Pytania o produkty i usługi
      info.pl@snpgroup.com

      Pytania na temat pracy i staży
      kariera@snpgroup.com

      61 827 70 00

      Biuro jest czynne
      od poniedziałku do piątku
      w godz. 8:00 – 17:00